Stabiilselt reisijaid teenindades

TALLINK GRUPP AS

Konkurentsivõimelisim Ettevõte 2008
Konkurentsivõimelisim turismiettevõte 2008Andres Hunt


Andres Hunt: „Arenguks on ruumi küll!“

Pealtnäha võib tunduda, et Tallinkis on saabunud stabiilne ajastu. Viimase pooleteise aasta jooksul on liinile juurde tulnud kolm uut laeva, uus müügisüsteem on töös ja reisijate arv kasvab. Ometi räägib Tallinki juhatuse liige Andres Hunt, et nii suures ettevõttes pole kunagi võimalik rahulikult vaadata, kuidas elu kulgeb. Hunt on Tallinkis töötanud juba viimased 10 aastat ja tema sõnul ei ole olnud sellist aega, et istuks maha ja puhkaks...

„Kaks aastat võiks nüüd võib-olla rahulikumalt võtta, aga pikemas perspektiivis on plaan edasi laieneda. See pole võimatu - kui võtta kaart ette, siis tegelikkuses on ruumi küll. Me oleme siin regioonis saavutanud positsiooni, kus pole enam edasi minna, turuosa on juba nii suur. Konkurente üles osta ka ei saa, see ei lähe omakorda konkurentsireeglitega kokku. Mis saab Peterburist? – see on küsimus! Me oleme korra proovinud sinna turule siseneda, aga see suri juba eos bürokraatlike viisareeglite taha. Tänapäeval on reisimine nii lihtne, et sa ei kujuta ette, et pead ootama kaks kuud viisat ja näiteks oma passi ära andma,“ räägib ettevõtte üks juhtidest.

Ralliva kütusehinna tuultes

„Eelmise aasta numbritega jäime rahule, aga meie majandusaasta on veidi teistsugune, kui tavaliselt ja kestab augustist kuni augustini. Praegu me nii häid numbreid enam ei looda, sest valitseb suur teadmatus järjest ülespoole liikuva kütusehinna osas. Kui seda erinevust poleks, siis suudaksime sama taset hoida, aga me ei osanud ette näha, et see nii jõhkraks läheb,“ on Hunt murelik.

Lihtne arvutus näitab, et kui võrrelda selle aasta 9 kuud eelmise aasta sama perioodiga, siis on kütusekulu 600 miljonit krooni suurem. „See on väga suur summa,“ tunnistab Hunt.

Loomulikult annab ka laevu ökonoomsemaks ehitada, mootoritehased arvestavad sellega juba täna, aga see vahe pole nii kardinaalne, kui bensiini ja diiselmootoriga auto vahel. „Kui laev sõidab iga päev, siis see erinevus annab muidugi tunda. Missuguseid kütuseid kasutatakse, see on ka iseasi: tihtipeale kasutatakse vanemates laevades abimootorites kallimat diiselkütust ja peamootorites laevakütust, uuemad laevad on aga võimalik ehitada nii, et nad sõidavad vaid laevakütusega.“ Piletihinda tõsta ei saa, sest konkurents seda ei luba ja nii tuleb kaotused lihtsalt vastu võtta ja loota, et kütusehind stabiliseerub. Hunt räägib, et nad on proovinud lisada piletihinnale kütuselisa, aga konkurents on tihe ja oluliselt pole sellest midagi muutunud. See, et 300 krooniga saab Helsingisse sõita, on reaalsus juba pikka aega. Just hiljuti oli ta vaadanud, et 1997. aastal oli Tallinki kiirlaeva pileti hind 400 krooni. Konkurents on seega teinud oma pikka ja korralikku tööd.

Üleminek uuele müügisüsteemile

Suur osa eelmisest aastast läks ettevalmistusteks ühise müügi- ja broneerimissüsteemi käimapanemiseks koos Silja Line´iga. Sellega kaasnesid suured üleminekukulud ja lõpuks, eelmise aasta oktoobris, läks see edukalt käima. Tallink võttis süsteemi Silja Line´ilt üle, aga loomulikult olid ka siin omad takistused ning kohe ei laabunud kõik nii kiirelt, kui ettevõte oleks soovinud. „Kuna tegemist on online-süsteemiga ja päevas väljub meil peaaegu 20 000 reisijat, siis see on üsna suur koormus. Meie koostööpartnerid polnud veel uue süsteemiga ka harjunud ja seetõttu olid meil sügisel reisijanumbrid veidi väiksemad, aga üldiselt võib öelda, et ühinemisprotsess Silja Line´iga on hästi korda läinud,“ nendib Hunt.

Hunt vaatab numbreid ja ütleb, et sel aastal sõidab Tallinki laevadega kindlasti rohkem kui 7 miljonit reisijat. Seni pole veel ühelgi aastal see arv vähenemise märke näidanud. Sellises olukorras on loomulik, et pidevalt tuleb potentsiaalsele laevareisijale pakkuda uusi elamusi. Uus elamus on ka uus laev ja lisaks viimastele nagu „Star“, „Superstar“ ja „Baltic Princess“, on ehitamisel veel üks – aastal 2009 liinile tulev alus. Kokku on Tallinkil vetes seilamas nüüd 19 laeva. „Järgmistel aastatel saab keskenduda rohkem müügile ja laevade opereerimisele. Samuti on muutunud olukord laevaehituses. Ehitusperioodid on läinud palju pikemaks ja hind kõrgemaks. Pärast 2001. aasta septembri terroriakte tekkis laevaehituses paus, tellimusi oli vähe. Nüüd on ehitusbuum tagasi ja kui varem sai uue laeva kätte kahe aastaga, siis praegu on see veninud peaaegu kolme aasta peale. Õnneks oleme jõudnud kõik liinid uute laevadega katta ja otsest vajadust rohkemate laevade järgi praegu pole.“

Jutuajamisest Andres Hundiga selgub, et uus laev mõjutab reisijate arvu puhtalt uudishimust – inimene tahab lihtsalt tulla uut reisimisvõimalust vaatama. Teatud mõttes pakutakse kahesugust toodet: üks on kiire transport - kaks tundi ja kohal. Hoopis teine asi on ajaviitmine. Tallinn-Stockholmi liinil on puhast ajaviitmist rohkem ja ajalugu näitab, et ajaviitjaid jätkub. Loomulikult peab reisijale ka midagi pakkuma. Hunt on kindel, et see ei sõltu vaid Tallinki ilusatest laevadest, vaid ka sellest, mis näiteks Tallinnas toimub. Kui eelmisel aastal meie pealinnas hinnad üsna järsku tõusid, siis andis see kohe reisijate arvus tunda. Põhjus oli siin üsna lihtne – Tallinki soomlasest põhiklient on väga hinnatundlik ja hakkas järgi mõtlema, kas tasub ikka Tallinnasse aega veetma ja kauba järele tulla. Andres Hunt nendib, et siin tuleb leida mingisuguseid muid võimalusi, kuidas klienti kohale meelitada. Nii on ettevõttel juba kolm hotelli, mida nad opereerivad ja turist teab täpselt, mida ta saab ning kokkuvõttes on nii teenuse pakkuja kui tarbija rahul.

Alates 2002. aastast, kui liinile tuli Tallinki esimene uus laev „Romantika“, hakkas ettevõte pakkuma lahendust, kus laevas endas on olemas nii palju teenuseid, kui võimalik. „Reisija peab saama tööd teha, puhata, tantsida, restoranides ja saunas käia – kõik võimalused peavad olemas olema. Laev on ju suletud ruum, sealt lahkuda ei saa ning tuleb arvestada sellega, et sul on seal koos erinevate huvidega kliendid. Meie laevad on muutunud samamoodi nagu näiteks lennujaam - laevad ise on suuremad, kaubanduspinnad suurenevad. Vastavalt vajadusele ehitame suvel konverentsiruumid ümber hoopis lastemaailmadeks ja pärast tagasi. Oluline on multifunktsionaalsus.“

Katsumused tööjõu rindel

Teen intervjuud Andres Hundiga ajal, kui käivad väga rasked läbirääkimised. Ametiühingud nõuavad palgatõusu ja on jõutud niikaugele, et tuleb minna riikliku lepitaja juurde. Hunt ütleb, et nad püüavad läbi rääkida nii palju, kui võimalik. „Merel peavadki palgad kõrgemad olema kui maal ja seda nad ka on, aga me peame lähtuma Eesti majandussituatsioonist ja me näeme, kuhu saame minna ja kuhu mitte. Igal juhul püüame kompromissini jõuda.“

Ettevõtte üks juhtidest tunnistab, et tööjõuturul on olukord sel aastal rahunenud, palgatõusu suur buum on läbi ja kaadri voolavus peatunud. Jooksmist erinevate suuremate palkadega töökohtade vahel enam eriti nähe ei ole. Tööjõukulutuste paratamatu tõusu kõrval pole ettevõte kindlasti loobunud suurtest turundusplaanidest ja selles osas tehakse tööd edasi.

Müügi- ja marketingitööd püütakse teha efektiivsemalt, kaasatakse ka partnereid – koostööd on tehtud teiste firmadega ja see aitab kulusid jagada. Tallinna reklaamimine tuleb kasuks kõigile, see pole ainult ühe ettevõtte huvi. Hunt loodab, et ka selle aasta miinuspoolel kõikuv majanduskasv Tallinki väga otseselt ei mõjuta, kuna ettevõte on pigem suunatud väljapoole ja põhiklient on siiski eksportklient. „Seni, kuni suudame Tallinnat atraktiivseks teha, on kõik hästi.“

Noor ettevõte, kes ei karda ambitsioonikaid projekte

KAAMOS KINNISVARA OÜ

Konkurentsivõimelisim väike- ja keskettevõte 2008Priit Uustulnd

Kinnisvara on paljude inimeste lemmikteema, sel alal peavad ennast paljud spetsialistideks – alustades maakleritest ja koduperenaistest ning lõpetades bussijuhtidega. Kinnisvara on üks tegevusalasid, kus viimaste aastatega on konkurents aina karmimaks muutunud. Seda enam on püsimine sel keerulisel ja tihtipeale kõikuval turul, raskemaks muutunud. Kaamos Kinnisvaral on see õnnestunud. Priit Uustulnd, Kaamos Kinnisvara juht, tunnistab, et kuigi ta ise sattus kinnisvarasse puhtalt juhuse tõttu, pole ettevõtte turulpüsimine kindlasti soodsast juhusest sõltunud. „Majanduskasvu aeglustumine on kõigile ettevõtetele mõjunud, seda ei saa kuidagi eitada. Majanduse hetkeolukorrast ja meie tegevusala spetsiifikast lähtuvalt kaalusime eelnevalt erinevate projektide alustamist ning kaardistasime riskid, mis ühe või teise objektiga kaasneda võivad. Tegevusstrateegiaks oli ärikinnisvara arendamine ja finantsplaanis kindlasti likviidsuse säilitamine, et karmimas majanduskliimas oleks vabam mänguruum. Samuti suutsime ennatlikult hoiduda arendustegevusest, mis tänasel päeval oleks ärile tervikuna kindlasti oma mõju avaldanud,“ räägib Uustulnd.

Kinnisvaraturul üllatas firmajuhti see, et eelmise aasta teises kvartalis toimus elukondliku kinnisvaraturu muutus justkui päevapealt ning mõjutas paljusid tegijaid.

Möödunud aastal alustati Tammsaare Ärikeskuse ehitamist, arendamist ja välja üürimist ning Pärnus Jalaka 10 korterelamu arendamist. Müüdi edukalt enda seni suurim arendatud projekt K-Rautakesko. Kahel Kaamos Kinnisvara maaüksusel (üks Riia lähedal ning teine Tallinnas Kadaka teel), kehtestati detailplaneeringud. Lõpetati Männisalu korterelamute projekt, müüdi ära Pärnumaal Audru vallas paiknevad Valmose tehnopargi kinnistud ja Tartumaal Ülenurme vallas asuv suuremahuline elamuprojekt. Samamoodi jätkus ka elamukruntide müümine Viimsis, Mäekuninga elurajoonis.

Kinnisvaraturg pole languses


Priit Uustulnd kasutab praeguse kinnisvaraturu iseloomustamiseks pigem väljendit tasakaalustumine või normaliseerumine. Ta on veendunud, et kui kliendipoolne nõudlus on olemas ning seda toetab katalüsaatorina toimiv odav laenuraha, toimib turg mitte väärtuse, vaid hinna põhimõttel. Tänasel hetkel on jõutud sinnamaani, et terad on hakanud sõkaldest eralduma. Hästi läheb projektidel, mis on põhjalikult, kuni viimse detailini läbi mõeldud, mis on eristatavad ja kus hind on paigas. Konkurents on karmim ja sellest võidab ainult klient.

„Kindlasti on täna klienti raskem leida kui kaks või kolm aastat tagasi, tööd peab rohkem tegema. Töökus on Kaamos Kinnisvara meeskonna edukuse peamiseks võtmeks, üritasime mitte kaasa minna odavate lahenduste ja mugavate asjaoludega kiire rikastumise laineharjal.“

Eriliselt uhke on Uustulnd Eesti suurima büroohoone, Tammsaare Ärikeskuse arendamise alustamise ja nimekate üürnikega üürilepingute sõlmimise üle, kes omakorda väärtustavad loodud keskkonda kõrgelt. Projekt ise õnnestus tänu töötava kontseptsiooni leidmisele, mille eelduseks oli suurepärane meeskonnatöö. „Me üritasime kinnisvaraturu üldise eufooriaga kaasa minemata säilitada oma kindla visiooni ja nägemuse: panustada kvaliteeti,“ räägib ettevõtte juht. Tammsaare Ärikeskus ongi ettevõtte eelmise aasta kõige suurem investeering. Selle üle, kas projekti raha paigutada või mitte, analüüsiti üsna pikalt. Lõpuks jõuti äratundmisele, et just sellist büroomaja on Tallinnasse vaja. „Oleme turul suhteliselt noor ettevõte ja arvestades seda, kui ambitsioonika projektiga on tegu, oli tegemist äärmiselt julge sammuga,“ räägib Uustulnd.

Meeskond on kõige suurem tugevus

Firmajuht nendib kindlalt, et Kaamose meeskond on nende suurim tugevus. „Oleme kõik meeskonnamängijad ja olulised strateegilised otsused on meeskonna intensiivse töö tulemus. Väga oluline roll on olnud Kaamos Ehituse loomisel ja kahe ettevõtte vahelisel efektiivsel koostööl. Meie eesmärgiks on pakkuda klientidele terviklikke arendus- ja ehitusalaseid lahendusi.“
Kaamose põhimõtteks on, et kui ettevõttel läheb hästi, läheb hästi ka selle töötajal. Juhtivtöötajad on vääriliselt tasustatud ning boonuspakett on üles ehitatud vastavalt tulemustele.

Meeskonna loomisel on lähtutud esiteks inimeste professionaalsetest oskustest ning teiseks isikuomadustest, mis mõlemad on sünergia tekkimiseks üliolulised.

Kindel visioon ja selgepiiriline juhtimine

Kaamos Kinnisvara visiooniks on olla üks parimatest kinnisvaraarendusettevõtetest Eestis. Tänu õigeaegselt teostatud investeeringutele, loodab ettevõte, et tööd jätkub Eestis 5-10 aastaks. Seni ongi firma olnud oma investeeringutes suhteliselt Eestikeskne, kuigi on investeeritud ka Bulgaariasse ja Lätti. Tulevikus soovib ettevõte pigem Eestist välja kasvada ja tegutseda välisturgudel.

Lai haare ja suured plaanid nõuavad terviku nägemist ning esmaklassilist juhtimist. Hea ettevõtte juht peab muuhulgas olema suurepärane meeskonnamängija. „Oluline on ka enesejuhtimine ning oskus delegeerida: parima otsuse sündimiseks on vajalikke tegureid niivõrd palju, et kõiki üksi analüüsida ei jõua. Seepärast on tähtis koondada enda ümber tugev meeskond. Vähemtähtsam pole ka tasemel eneseväljendus- ja kuulamisoskus. Meie töö spetsiifikat arvestades on aga kõige olulisemad kogemused ja niiöelda turutunnetus, sest meil õpivad inimesed palju just töö käigus.“

Riigi ülesannetest rääkides, arvab Uustulnd, et Eesti ettevõtluse edu nurgakiviks on olnud meie maksupoliitika ning tänases situatsioonis, ei tohiks sellest suunast kõrvale kanduda.

„Teisalt võiks aga nii riik kui kohalikud omavalitsused täita endale seadusega ette nähtud kohustusi, mitte delegeerida neid eraettevõtetele. Eriti täna, kus kasumimarginaalid ettevõtluses on vähenenud ja mingi ettenägematu lisatöö kohaliku omavalituse poolt võib ettevõtjale osutuda vägagi ülejõu käivaks. Ideaalis peaks riik rasva koguma majanduskasvu ajal ja kõik suuremahulised tööd ja hanked tuleks riigi ja kohalike omavalitsuste poolt tellida sisse majanduslanguse või majanduskasvu aeglustumise ajal. Rõhutan veelkord, et see on ideaal, mille poole püüelda.“

Pikemas perspektiivis peab Uustulnd majanduskasvu aeglustumist Eestile ainult kasulikuks. See paneb inimesed mõtlema ja igaüht parema eesmärgi nimel rohkem pingutama. Lõppkokkuvõttes võidavad sellest kõik.

 

HSM kaubamärk on toonud edu

VARMAPARTNER OÜ

Konkurentsivõimelisim jaekaubandusettevõte 2008Riho Saksus

Sõprade ühine töö

Kõik lihtne on geniaalne. Seda ütlust kinnitab igati nende meeste tegevus, kes on otsustanud Eesti turu HSM jäätmepressidega ära katta. Idee Saksamaal toodetavaid HSM presse müüa tuli sellest, et ettevõtte juht Riho Saksus töötas varem prügifirmas Cleanaway Eesti ja Baltikumi ostudirektorina, aga mingil hetkel otsustasid omanikud juhtkonnavahetuse teha – nii pidi Saksus koos teistega lahkuma. Enne oli aga ettevõtte tarbeks sisse ostetud mõned HSM pressid, millega klientide materjali kokku pressiti. „Ja siis ma jalutasin oma kolmeaastase pojaga Männiku metsas ja sakslased ise helistasid ja küsisid, kuidas oleks võimalik koostööd teha. Ma palusin mõtlemisaega,“ räägib Saksus. Lõppes see kõik nii, et HSM andis oma toodete ainuesindusõiguse Eestis Varmapartnerile. Saksus võttis kampa oma sõbra ja Saksamaalt tuldi tagasi juba korraliku koostöölepinguga.

Lugedes võib see tunduda lihtne, aga pärast seda, kui masinad Eestisse saadeti, võttis esimese kliendi leidmine aega paar kuud. „See oli raske aeg ja õudne jooksmine, sest Eesti inimene ei teadnud midagi sellest, et nii materjali kokku pressides on võimalik prügi käidelda ja selle pealt raha teenida. Me panime alguses masinad oma kuludega paika ja lubasime kuu aega tasuta proovida. Meie õnn oli see, et 99% arvasid, et ilma HSM masinata enam tööd teha ei saa. Mingil hetkel võtsime me kolmanda sõbra kampa ja siis veel neljanda ka. Nii et oleme kõik siin sõpradena koos.“ Ettevõtte juht tunnistab, et kui firma oli algusjärgus, siis ligi kolm kuud järjest rääkis ta isegi unes erinevatest pressidest. Selleks, et kulusid kokku hoida, ei makstud esimesed 3-4 kuud endale ka palka.

Kogu ettevõtte tegutsemisaja jooksul on sõbrad ise kõike teinud, paigaldamisest kuni remondini välja. Vahepeal üritati küll müügimehi tööle võtta, aga siis selgus, et väljaõpetamine oli keeruline ja Riho Saksus koos oma sõpradega pidi veelgi rohkem tööd tegema selleks, et müügimeeste miinuseid katta.

Esimese aasta lõpuks õnnestus meestel leida 8-9 klienti. Firma töö kandis vilja, sest kõik kliendid olid oma ala suured tegijad. 2005. aasta septembris paigutati esimene press ravimite edasimüüja Magnum Medical lattu. Sealt edasi juba Enerpoint Saare, ML Arvutid, Krimelte, FEB ja paljud teised. Firmad soetasid HSM pressi ja said prügikonteineritest lahti.

Mida saab jäätmepresside abil kokku suruda?

Jäätmepresside kasutamine tähendab reaalsuses, et ettevõttel pole põhimõtteliselt enam prügifirmat vaja. Kile, paber, papp, tühjad ja täis plekkpurgid, õhem metall, kangad, poroloonijäägid – suuremateks või väiksemateks kuubikuteks saab kokku pressida kõike, mis deformeerub. Väikese pressi võib panna kontorinurka, tonniseid jäätmepakke tegeva pressi paigutada kaubanduskeskuste sõlmpunktidesse. „Otsustasime kohe algusest peale, et me otse prügiga tegelema ei hakka. Meie ampluaa on vaid HSM pressid. Samamoodi oleme algusest peale kliendile selgitanud, et pärast pressi soetamist ei ole tõepoolest enam prügifirmat vaja. Prügifirma teenis sekundaarsete materjalide puhul raha kaks korda - siis, kui kliendi käest selle kokku kogus ja teist korda, kui selle ära müüs. Meie lõpetasime selle ära. Paljud jäätmekäitluses tegevad isikud on nüüd rääkinud, et meie tulekuga pöörati turg agressiivse seadme reklaamimisega pahupidi. Igal juhul võitsid sellest kõik, ka kokkuostjad ning edasimüüjad ei pea enam ainult prügifirmadega tegelema.“

Väikese Eesti suur turg

Siin on väike nimekiri vaid mõnest suuremast ettevõttest, kuhu on seadmeid müüdud: Saku Õlletehas, A. Le Coq, Altia, Liviko, Elcoteq, Kaupmees & Ko, Rautakesko, Rimi, Selver jne. Eelmine aasta oli plahvatuslik laienemise aasta ja turul suudeti jäätmete kokkupressimise idee läbi suruda. Saksus tunnistab, et just kaubandus on see sfäär, kuhu pikemat aega ei suudetud sisse murda, seda enam, et esimene investeering on reeglina kallis. Kaubandus on omaette maailm, kus prügivedajad pakkusid pikka aega tasuta teenust, vaid selleks et materjali kätte saaks. Tänu taaskasutusorganistatsioonidele nagu näiteks Pakendiringlus ja Eesti Taaskasutusorganisatsioon, võtsid HSM seadmed omaks ka suuremad kaubandusketid nagu Selver, Maxima ja Prisma ning kõik kauplused pole veel kaetud. Jüris, Rimi kesklaos on HSMi Eesti kõige suurem press, mis telliti aasta alguses kõikide kaubanduskeskuste jaoks ja sinna veetakse igalt poolt jäätmeid kokku. Jüris avaneb uskumatu vaatepilt: suure jäätmepressi konveieri taga seisab paar meest, kes pidevalt pappi või kilet masinasse viskavad, masina teisest otsas kukuvad välja papi- ja kilekuubikud, millele kokkuostja võiks kasvõi kohe järgi tulla.

HSM jäätmepressidega on suudetud katta peaaegu kogu Eesti, aga tundub, et ruumi on veel küll. Piltlikult öeldes on firma suutnud seadmeid müüa Sõrve Säärest Narvani ja Tallinnast Tõrvani, mis kokku teeb kokku üle 250 seadme. See number on saavutatud kolme aasta jooksul. Kui firmajuhiga juttu ajan ja küsin, millal viimane kaubakoorem saabus, siis vastab ta muiates: „Täna.“ Uue tehnika kasuks on parajasti otsustatud Paide Selveris. „Hiiumaa ja Saaremaa oma elanike arvuga on maailma kõige tihedamalt pressidega asustatud koht. Sakslased ei saanud 2006. aastal üldse aru, kuidas on võimalik nii palju presse müüa riiki, kus elab ainult 1,3 miljonit inimest. Usun, et meie edu võti on selles, et tegeleme ainult ühe asjaga ja sellepärast nimetatakse meid ka rohkem partneriks, mitte edasimüüjaks. 2006. aastal võitsime HSMi Euroopa regiooni kõige kiirema arenguga aasta diileri auhinna ja eelmisel saime tunnustada parima turundustegevuse eest. Oleme nii palju turundusse ja reklaami investeerinud, et praegu on müügitöö lihtsamaks muutunud, ei pea enam ööd ja päevad töötama,“ on Saksus rahul.

Eelmisel aastal veeti HSM pressid „Eesti ehitab“ messile, toetati Harley Davidsoni tsiklimehi ning Kalevi jalgpallureid ja Põlva Serviti käsipallureid, ka Palladium Cupi´ile pandi õlg alla. Varmapartneris on püütud alati tavalisest erinevamat turundust teha. Nii pandi näiteks Järve Selveri fuajeesse pressid välja, et inimene süüa ostes näeks, kuidas on võimalik prügi majandada. “Me oleme alati püüdnud teistmoodi, mitte alati otse. “Eesti Ehitab” messil imestati ka, et miks me seal oleme, sel aastal olime hoopis “Motorshow” automessil. Mõtlesime, et kui firma direktor tuleb uut autot vaatama, näeb ta ka meie presse ja nii saimegi päris mitu tellimust,” räägib Saksus.

Mis edasi?

Mõte suur osa Eesti ettevõtjatest HSM pressidega varustada on hea. Natuke sügavamalt paneb aga pead murdma see, mis saab siis, kui enamus firmasid on endale selle juba muretsenud. Jäätmepresside eluaeg on tänu nende heale vastupidamisele vähemalt 20 aastat ning niisama ei hakka seda keegi välja vahetama. See omakorda tähendab, et otsida tuleb uusi turge. “Kui sa seadme eest hoolitsed ja aeg-ajalt seda õlitad ning puhtana hoiad, siis ta töötab väga kaua. Autot tahad sa iga kahe aasta tagant välja vahetada, aga see masin töötab. Mis edasi saab? Võib-olla saab turg kunagi täis, aga meil on kindel plaan ka eraisikute poolele laieneda, samuti mõtleme Läti suuna arendamisele,“ on Saksus veendunud, et tööd neil tulevikus jätkub.

Meeskond on kõikide ettevõtmiste alus!

MAZEIKIU NAFTA TRADING HOUSE OÜ

Konkurentsivõimelisim hulgikaubandusettevõte 2008Tõnu Ääro

Tõenäoline on, et kui kütusetarbijate käest tanklas küsida, kuidas kirjapildis näeb välja Mazeikiu, oskavad vaid vähesed sellele täpselt vastata. Tankimisest ei loobu aga naljalt keegi ja ühe kütusemüüja juurest teise juurde sõites ning parimaid hindu otsides võiks siiski meeles pidada, et just see ettevõte toob Eestisse suurema osa kütusest, millega meie autod sõidavad. Ligi 80% Eesti turul müüdavast bensiinist ongi pärit Leedu Mazeikiu Nafta tehasest. Mazeikiu Nafta Trading House (MNTH) on suutnud juba kolmandat aastat järjest platseeruda konkurentsivõimelisimaks hulgikaubandusettevõtteks.

Turuolukorra muutuste keerises

Eelmine ja veel rohkem käesolev aasta jääb meelde meeletu kütuseralli ja majanduskasvu järsu pidurdumise aastana. MNTH juht Tõnu Ääro räägib, et 2007. aasta majanduslangus neid veel eriti mõjutanud pole, pigem on raskused tunda andnud just alates selle aasta algusest. „Sel aastal tegevusstrateegiat seetõttu kindlasti muutma ei hakata, küll aga vaatame täna tulevikku ja kindlasti on muutusi tulemas 2009. aastal,“ lisab ta.

Juht peab oluliseks pidevat valmisolekut turuolukorra muutusteks. „Me peame püüdma kujundada ettevõtte strateegiat nii, et suudaksime kiiresti ja paindlikult tekkinud muudatustele reageerida ning väga oluline on kõikide võimalike muutuste ettenägemine.“

Kiire kütusehindade tõusu tõttu on tarbimine vähenenud umbes 10% ja loomulikult on see mõjutanud ka MNTH müügimahte. Sisseveo maht on kahanenud ligi 5%. Kasuminumbritele pole tarbimise vähenemine aga Ääro sõnul väga mõjunud. Ettevõttel on olnud ka keerulisemaid, lausa kriisiõppuse aegu – 2006. aastal näiteks peatas Venemaa Transneft tarned Leedu tehasele ning teatas ühtlasi, et naftajuhtme remondiks võib kuluda terve aasta. Tänaseks on probleem lahenenud.

2004. aasta oli aktiivse turuletuleku aeg ning ka see nõudis pingutusi. Meeskond aga sai siis ja saab jätkuvalt väljakutsetega edukalt hakkama.

„Olen kogu aeg olnud veendumusel, et just hea meeskond on ettevõtte edu võti ning siiani ongi minu edu võti olnud õiged inimesed õigetel kohtadel. Näen just seda, et oma valdkonna eest vastutavad spetsialistid peaksid ise otsuseid vastu võtma, mitte ootama lahendusi kusagilt mujalt ja kõrgemalt. Pean oluliseks otsuste ja vastutuse delegeerimist. Minu põhiülesanne on juhtida meeskonda ühise eesmärgi poole ning hoida "masinat hästi õlitatuna".“

Meeskond on suurimaid väärtusi

Eelmise aasta suurimaks väljakutseks peab ettevõtte juht meeskonna väljatoomist pikemas perioodis väljakujunenud rutiinist. Inimesi pidi motiveerima uue jõuga edasi minema. „Kahjuks oli vaja teha mõningaid ebapopulaarseid otsuseid, kuid täna on selge, et need olid kõigile ainult kasuks, sest oluliselt on paranenud ettevõtte sisekliima ning meeskonna motivatsioon. Värskendasime veidi oma töötajaskonda ning püüame uute jõududega hoolimata raskustest saavutada selleks aastaks seatud eesmärke.“

Tõnu Ääro on viimasel ajal kütuseturul märganud konkurentsi tugevnemist. Ta ütleb, et on tekkinud selliseid konkurente, kes üritavad ebaeetilise käitumisega MNTH osa turul vähendada ja lisab siis kohe veendunult, et lihtsalt see kindlasti ei õnnestu. Hea tooni märgina jätab ta loomulikult konkreetsed nimed nimetamata.

Ääro on veendunud, et nende firma tahab olla kütusetarnijate valdkonnas parimaks partneriks oma koostööpartneritele. Ettevõtte laienemisest on MNTHis aeg-ajalt räägitud ja sellest mõttest pole tänaseni loobutud. Tulevikus võiks ettevõte küllaltki kitsast hulgimüügi valdkonnast kindlasti väljapoole areneda, räägib Ääro. Kas see võiks tähendada seda, et tarbija ühel hetkel oma autot MNTH omaniku „Orlen“-nimelises tanklas tangib, jätab firmajuht esialgu lahtiseks. Esialgu veel pole Orlen kontserni presidendi sõnul kavas Baltimaade jaeturul laieneda.

Kuigi kütusemüüja poliitikat eriti kommeneerida ei soovi, julgeb ta ausalt välja öelda siiski seda, mida ta riigilt ootab. „Üleskutse riigiaparaadile oleks see, et palju kõneainet tekitanud riigieelarve täitmine on seotud mitmete ametkondade efektiivsusega, mis tähendab just maksude laekumist ning kontrolli selle üle, mida riik võiks oluliselt parandada.“

Tõnu Ääro on MNTH juht juba kuuendat aastat. „Küllalt suur kunst on ära hoida rutiini tekkimist. Õnneks toimub turul viimasel ajal niipalju muutusi, mis ei lase niiöelda „uinuda“.

„Oluliseks pean ma ka vaba aja sisustamist, mis aitab välja töörutiinist ning viimasel ajal olen enda jaoks avastanud jalgrattaspordi ning toreda CFC spordiklubi. Löön võimalusel kaasa harrastajate võistlustel Elioni rattamaratonide sarjas ning see on just see mis aitab vaimul hästi puhata,“ on mees veendunud.
 

2007 ajalooliselt parim aasta!

BLRT GRUPP AS

Konkurentsivõimelisim tööstus- ja energeetikaettevõte 2008Fjodor Berman

BLRT nõukogu esimees Fjodor Berman on BLRTs töötanud juba üle 30 aasta. Nii pika aja jooksul on ettevõttes olnud nii paremaid kui halvemaid aegu. Viimastel aastatel on Berman juba harjunud, et igal aastal lähevad ettevõtte tulemused aina paremaks, aasta 2007 on aga täiesti ajalooline. „Meil on jõulude paiku korporatiivne koosistumine ja arutlemine, kus me teeme kokkuvõtteid mööduvast aastast – allüksuste juhid on kõik koos ja ma alustan alati seda õhtut lausega, et see aasta oli parem kui eelmine. Aga nüüd ma näen, et kui vaadata kõiki eelnevaid perioode, siis tõepoolest, eelmine aasta on BLRT ajaloos kõikide aegade parim aasta. Meil oli tähelepanuväärne kasv - müüginumbrid kasvasid, suutsime turul laieneda ja osta sellise ettevõtte nagu Turku Repair Yards. Nüüd oleme Soome turul väga sügavalt sees. Võitlesime selle turuosa välja ning oleme väga rahul.“

Õiged investeeringud toovad edu
BLRTs on pidevalt arendamisel uued projektid, seetõttu ka investeeritakse väga palju. Eelmine aasta oli ka kõige investeeringuterohkem periood ettevõttes – Bermani sõnul annavad õiged rahapaigutused neile edasisel tegutsemisel väga palju enesekindlust juurde. Turku Repair Yards on kõige suurem remonditehas Põhjamaades ja selle omandamisega sai ettevõte Soome lahe ja Balti mere ääres laevaremondi turul suurimaks tegijaks.
Praegu ehitab BLRT Vilniuses väga suuremahulist galvaniseerimiskompleksi, mis lõpetatakse selle aasta novembris ning millest tuleb Baltimaade kõige suurem ja kaasaegsem metallide galvaniseerimise kompleks.

„Konkurents on tugevnenud ja seda paljudel põhjustel. Pidu laevaehituses praegu jätkub – kui soovite praegu laeva tellida, siis öeldakse, et tulge tagasi aastal 2011. Tellimusi on liiga palju ja seetõttu on laevaehituse perspektiivid väga head. Meretransport on siiski kõige efektiivsem ja kokkuvõttes ka odavam,“ räägib Berman.

Paljud uued rahvusvahelised konventsioonid keelavad vanade konstruktsioonidega laevade kasutamise vetes ja seda erinevatel põhjustel, kas tuleohutuse puudulikkuse või ühepõhjalisuse pärast ja ka seetõttu tuleb tellimusi juurde – laev tuleb ümber ehitada või ollakse sunnitud hoopis uude laeva investeerima. Tegu on huvitava olukorraga, kus nii nõudlus kui ka pakkumine on väga suur. Oma niši püüavad leida ja hoida sellised suurriigid nagu Jaapan, Hiina, Korea, Saksamaa ja Holland, kusjuures Eestil on siin üsna palju kaasa rääkida.
„Me ei saa tellimusi lihtsalt niisama, neid tuleb välja võidelda ja teha kõrgekvaliteedilist tööd. Ka nimi on tähtis, et potentsiaalsed tellijad teaks, kes sa oled. Meid teatakse ja seetõttu saame erinevatest regioonidest palju tellimusi. Vahest räägitakse meile, et Teil on vedanud, olite õigel ajal õiges kohas. See on ka tõsi. Tuuleenergeetikaga on näiteks nii, et meile öeldakse, et pole tähtis, kui palju üks või teine detail maksma läheb, peaasi, et te oskaksite seda kõike teha. Ja nii oleme me saanud suure tellimuse Põhjameres asuva tuuleenergia seadmete pargi rajamiseks vajaliku transformatsiooniplatvormi ehitamiseks,“ on Berman rahul.

Terava kriisi ilmingud
Eelmisel aastal ettevõte majanduskriisi algust omal nahal ei tunnetanud. Sellest vaid räägiti. Berman arvab, et kui majandus kasvab, siis on liberaalne majanduspoliitika väga hea, aga samas ei saa niimoodi kogu aeg elada. Kui kümme aastat tagasi oli väga oluline, et ettevõtteid ei segatud, siis nüüd ei saa lihtsalt vaadata ja mitte sekkuda. BLRTs oldi igaks juhuks valmis ka halvemateks aegadeks, aga õnneks areneb turg laevaehituse sfääris hästi. Nüüd on situatsioon teistsugune. BLRTs on 10 erinevat tegutsemissuunda ja kui laevaehituses ja laevaremondis ongi kõik väga hästi, siis metallide ja gaaside müügis on märgata langustendentse. „Näeme ka seda, et arveid makstakse meile halvemini ja pikema aja jooksul. Analüütikud räägivad muidugi erinevalt, mõni arvab, et aasta lõpus läheb paremaks, aga mina olen veendunud, et kriis on alles algusjärgus. “Keerulised pole ajad vaid Eestis – Soome laevaehitaja Akeryard on siin hea näide - kui Turkus on tööd, siis Helsingis ja Raumas enam mitte. Seetõttu sisenes Akeryard juba ka remonditurule. Bermani sõnul on BLRT osa võtnud riiklikest konkurssidest ja neid ka võitnud. „See räägib sellest, et kui suur kriis ka pole, alati on mingeid otsuseid vaja teha. Teisest küljest, kui majandus kasvab, siis läheb kõigil hästi ja tuleb otsustes julge olla. Kui vigu teed, siis ikkagi oled plussis. Probleemid tekivad languse ajal ja praegu just see käes ongi: enam pole lihtsaid otsuseid, et investeerime ja vaatame, mis saab. Muidugi on keeruline ette näha, aga kui praegu õigeid ja reaalseid hinnanguid anda, siis on kõik korras.“

BLRT ise oma plaane kärpinud pole, pigem vastupidi – selle aasta kasvuks on planeeritud 30%. Ettevõtte juhi kinnitusel ei saagi nad vähemat loota, sest investeeritud on väga palju. Kui on palju erinevaid tegutsemissuundi, siis on tema sõnul ka veidi lihtsam, sest ühe tegevuse miinuseid saab teise tegevuse plusside arvelt katta. Berman usub, et käesolev aasta tuleb parem, kui eelmine, poolaasta tulemused juba kinnitavad seda. „See on meie planeeritud strateegia, mis ei lähe planeeritud raamidest välja ning annab meile kindluse, et tegutseme õigesti.“

Tööjõuturul pole paranemist märgata
Tööjõu osas pole olukord laevaehituses eriti paranenud. Lohutuseks on see, et peaaegu samasugused rasked ajad valitsevad igal pool Euroopas. „Eelmisel aastal ei jätkunud inimesi BLRTs peaaegu üldse, oli ebanormaalne situatsioon: tulevad inimesed, kes ei oska töötada, aga soovivad kõrget palka. Praegu on veidi teistmoodi, inimesed tulevad ja on nõus igasuguse tööga, mis omakorda tähendab, et tööjõuturg muutub. Praegu on näiteks transiidimahtude vähenemise tõttu Eestis dokkereid palju üle - neid tuleb õpetada ligi viis aastat, aga tellimusi on vaja täita kohe. Seetõttu võtsime Leetu tööle 50 hiinlast, kes oskavad oma tööd ja praegu on näha, et see oli õige samm. “Klaipeda tehas osteti 2001. aastal ja praegu on see Leedu kõige suurem eksportöör. Tahame igal juhul olla oma ala parimad,“ ütleb Fjodor Berman lihtsalt.

 

Läbilöögivõimeline ja initsiatiivikas turuliider

SAKU ÕLLETEHAS

Konkurentsivõimelisim toiduainetööstusettevõte 2008Inga Kuusik

Saku Õlletehase juhatuse liige Inga Kuusik on rõõmsameelne naine, kes üldsegi ei häbene öelda, et ta on keskmisest suurem õlletarbija. Iga päev „õlle sees tegutsemine“ on Kuusikust teinud tõelise oma ala patrioodi, kes ütleb, et Saku õlle ja teiste jookide nautijatele peab pakkuma tõelisi elamusi. Eelmine aasta pakkus Sakule endale häid tulemusi ja loomulikult ka mõningaid katsumusi ning nendest ülesaamist.

Kas majanduskasvu langus eelmisel aastal andis teie tegemistes palju tunda? Kuidas Te ennast selleks ette valmistasite, millised olid tegevusstrateegiad?
Õlle tootmine on üks huvitav tööstusharu. Siin mõjutavad tootja võimalusi edukas olla väga erinevad asjad, millest üks olulisemaid on näiteks hooajalisus ja ilm. Minu sisetunne ütleb, et tänast õlleturgu Eestis on majanduskasvu pidurdumisest hoopis enam mõjutanud vihmane ja jahe suvi.

Niisuguses kiire kasvu pidurdumise faasis, kus Eesti majandus hetkel on, ei ole näha ei rekordilisi finantstulemusi ega ka tohutut toomismahtude kasvu. Siis ongi tegevusstrateegiaid mitmeid. Üks võtmesõna on eksport.

Õlu on küll hästi kohaliku värvinguga asi, aga ometi on Saku väga populaarne soomlaste seas, samamoodi oleme teinud edusamme eksporturgudel Suurbritannias, Taanis, Hollandis, Belgias, Saksamaal, Iirimaal ning Kanadas. Kulude optimeerimisest saab samuti rääkida - see on praegu loomulik osa Eesti ettevõtetes.

Samas ei saa unustada, et Saku on Eesti õlleturu liider ja dikteerib oma tegevusega ka teiste tootjate käitumist. Seetõttu hoiame ikka lippu kõrgel, seda nii kvaliteedis, brändingus, sotsiaalse vastutuse valdkonnas ja ka tööandjana. Me ei karda katsumusi, mis võivad veel ees olla. Oleme ju tegelikult ka hullemaid aegu läbi elanud.

Milline oli eelmise aasta kõige suurem katsumus? Kuidas sellest üle saite?
Eelmise aasta kõige suuremaks katsumuseks olid müügipiirangud. Kahju oli vaadata, kui ikka pärast kella kaheksat enam pudelit õlut poest osta ei saanud. Suvel on ju päev pikk ja õlu selline asi, mida ostetakse vahetult enne tarbimist. Kui saunaõhtut plaanitakse kümnest ja sa kella üheksa ajal poodi jõudsid, siis oli ikka kibe tunne küll, et mis ma seal saunas siis joon. Õnneks on see asi nüüd natuke lõdvemaks läinud ja minu arvates tegid poliitikud lõpuks mõistliku otsuse.

Õlleturul on alati kõva rebimine olnud - kuidas hindate konkurentsi praegu, on see karmimaks muutunud?
Konkurents on alati positiivne nähtus. Turuliidrina on Saku see, kelle käes on initsiatiiv, uuenduslikkus ja löögivõime. Konkurendil on ju tunduvalt kergem - nad saavad meie tuules teha sarnasid asju ja püüda meid sellega üle trumbata. Aga Saku tegutsemistempo on olnud ikka kiirem ja kõik, mida teeb konkurent, on tavaliselt natuke koopia maiguga.

Samas võiks konkurente olla rohkemgi ja nad võiksid olla eripalgelisemad, sest kaks suurt tegijat turul on tarbija seisukohalt kehvem variant kui viis-kuus. Lihtsalt alternatiive on vähe.

Kuna õlu on nii tihedalt rahvuslikkusega seotud asi, siis võiks valikuvõimalusi rohkem just kodumaistelt tootjatelt tulla. Välismaise õlle turuosa on Eestis marginaalne ja ei mõju meile otsese konkurendina.

Samas on teistes tootesegmentides konkurents palju tihedam kui õlle osas. Lauavett on poes ju väga laias valikus, samuti siidreid, kokteile ja long-drinke. Kui õlled välja jätta, siis teiste toodete puhul ongi turg palju kirevam ja huvitavam.

Milline on eelmise aasta kõige suurem investeering ja miks just sinna otsustati raha paigutada?
Loomulikult on pidevalt uuendatud tootmisliine, tagamaks toodete tipp-kvaliteeti. See on kõige alus. Sealt edasi on teiseks olulisemaks investeeringuks olnud meie brändide maine ja turundus. Kuna Saku identifitseerib ennast ennekõike moodsa õlletootjana, siis on kodumaiste õllebrändide arendamine Saku jaoks oluline ülesanne. Lisaks oleme panustanud palju ka teiste jookide mainesse ja müügiedendusse.

Reklaami peale kulutatud rahast võib vahel kahjugi olla, kuid selge on see, et meie brändid on Eesti ühed tugevamad ja nad ei saa hakata oma elu elama, neid peab ikka juhtima. Kolmandaks on inimesed. Kvalifitseeritud tööjõud joogitootja juures on A ja O.

Õlu on rahvusliku uhkuse kandjana sümboolse tähendusega, ega keegi naljalt naabrite õlut väga ei armasta, kui neil just külas ei olda. Saku on jätkuvalt panustanud rahvuslikesse ja meie eneseuhkust tõstvatesse projektidesse nagu seda on koostöö KUMU kunstimuuseumiga, Eesti tippsuusatajatega, kergejõustiklastega ja Viljandi Folgiga.

Seegi pole mingi saladus, et oleme meie rahvuskangelase Gerd Kanteri kõige olulisem koostööpartner.

Mis Teid viimasel ajal kõige rohkem üllatanud on?
Üllataski see, et meie enda poliitikud tahtsid erinevate piirangute kehtestamisega Eesti majandusedu kergelt kahjustada. Midagi pole teha, alkoholitootja on ikka riigi üks kõvemaid maksumaksjaid ja meie edu on tegelikult ju ka riigi tuluallikas.

Saku on olnud vaieldamatult Eesti taasiseseisvusaja majanduse edulugu. Selle edu saladuseks on olnud täpne ja õige äratõuge stardipakult 1990ndate alguses. Ja selle edu tagatiseks on, et võidetud positsioone on õigesti hoitud. Taasiseseisvumise tuules kaasa haaratud välispartnerlus aitas Sakul ennast õigel ajal sellest „Žiguli-ajastust“ välja murda. Saku oli esimene märk uuel ajal saavutatust, näide sellest, et ka vanast keskpärasest saab teha tegelikult tipp-kvaliteedi sümboli.

Saku näitas, et eestlaste nutikusele on vaja vaid väikest süsti välismaise kapitali näol, et saada tõeline hoog sisse ja vastata turu ootustele.

Eestlased armastavad minu arvates Sakut just sellepärast, et praktiliselt üleöö hakati pakkuma väga head õlut. Mina isiklikult olen kogenud, et paljude jaoks algaski õlle-ajastu Eestis 15-16 aastat tagasi kui Saku oma verivärske Originaali turule tõi.

Milline on ettevõtte visioon, kuhu soovite välja jõuda? On Teil mingid valdkonnad, kuhu Te kunagi sisse astuma ei hakka?
Saku Õlletehase visioon on sõnastatud küllalt lihtsalt - pakkuda inimestele elamusi, emotsioone, värskendavat kogemust. Ma arvan, et meie valdkonnas on oluline pakkuda Saku õlle ja teiste jookide austajatele tõelisi naudinguid.

On ju nii, et õlu on üks paljudest naudingutest, aga selle taga peituvad tavaliselt saunaõhtud või koosviibimised lähedastega, grillpeod, head toidud, õhtused jutuajamised ehk siis see, mis õlle joomisega kaasneb.

Saku on läbi taasiseseisvusaja olnud minu arvates Eesti parima visiooniga ettevõte. Saku on sellesse ka palju panustanud. Mul on heameel, et seda on mitmel pool tunnustatud ja kiidetud. Lõpuks on õlu eestlaste rahvusjook ja ka tarkade ning mõistlike inimeste kesvamärjuke. Õllekultuur on üks osa rahvuskultuurist ja me peame seda turuliidrina kõrgel hoidma.

Lisaks õllele teeb Saku tõepoolest ka väga häid siidreid, long drinke, erinevaid kokteile ja palju muud. Iga toode, mis meie tehasest välja tuleb, peab olema tippude tipp. Nii on kokku lepitud ja sellest ei taganeta.

Mida me aga kunagi vist tegema ei hakka, on viski, kalvados ja brändi. No lihtsalt ei oska siin keegi, pole kogemust ja las siis nii jääb!

Kuidas hindate Eesti majanduspoliitikat? Mis Teie arvates võiks olla teistmoodi, näiteks maksupoliitikas? Kuidas alkoholimüügi piirangute muutmisesse suhtute?
Eesti liberaalne majanduspoliitika on viimasel ajal alkoholitootjast suurema kaarega mööda hakanud käima. Sellest on kahju, sest eks Saku on olnud ja jääb ikka meie rahvusliku uhkuse märgiks ja kuidagi ei taha, et poliitikud sellele vastutustundetult vaataksid.

Müügipiirangud, ülikõrged alkoholiaktsiisid ja reklaamipiirangud on siin üks näide. Mina olen veendunud, et mingite piirangutega ei võitle tegelike probleemide vastu, need asjad algavad kuskilt mujalt - kodust, koolist, tänavalt. Uurimuste kohaselt on meie rahva hädade põhjuseks kange alkohol. Alkoholiprobleemid Eestis ei alga õllest.

Paraku ei mõjuta alkoholi liigtarbimisega peetavat võitlust mitte see, et alaealised seda poest osta ei saaks, vaid hoopis rohkem see, et noortel oleks rohkem vaba aja veetmise ja huvitegevuse võimalusi. Kui mina oleksin poliitik, siis ei paneks ma põhiauru mitte tagajärgede üle näägutamisele, vaid pigem otsiks põhjustele lahendusi.

Sakut mõjutab tegelikult kõik, mis ümbritsevas keskkonnas toimub - Saku on osa kogu ümbritsevast keskkonnast, mitte ainult majandusest. Lihtsalt nii suur ettevõte paratamatult suhestub meie sotsiaalse, kultuurilise ja ka regionaalse võrgustikuga. Oleme mitmete initsiatiivide ja ka isikliku eeskujuga andnud ühiskonnale mõista, et tegemist on vastutustundliku ettevõttega ja selles võtmes jätkab Saku kindlasti ka edaspidi.

Kas on mingit erilist vahet selles, kas õlle keskel tegutseb naine või mees?
Mehed on ehk suuremad eneseimetlejad, aga naistel on jälle võimalus panna suurem meeskond kaasa mõtlema ja kaasa rääkima. Oskus kuulata ja tunnetada oma töökeskkonda eetilistes kategooriates on ehk see, mis annab naistele tänapäeval juhtimiseeliseid. Samas ei ole muidugi vahet, sest professionaalidelt ei ole sobiv enam sugu küsida. See oleks 21. sajandil lihtsalt diskrimineeriv.

Õlu kui kvaliteettoode on järjest enam saanud ka naiste joogiks, sestap ongi naised õlletehases võrdselt meestega juhtivaks jõuks.

Kui suur õlletarbija ise olete? Millise toote üle on Teil eriti hea meel?
Olen ehk pisut rohkem kui keskmine tarbija. Mulle maitsevad pigem kerged heledad õlled. Lemmikute hulka kuulub kindlasti On Ice, Kuld ja Originaal. Jõulude ajal muidugi porter. Mul on heameel, et Saku teeb Eesti parimaid õllesid ja seda üht kindlat marki välja tuua ei oskakski.

Lõpuks peavad ka need kangemate meeste õlled, mida maapoodide treppidel armastatakse rüübata, olema samuti parima kvaliteedi ja maitsega. Kui ikka pudeli peale Saku on kirjutatud, siis on kvaliteet esimene, millest see peab kõnelema.

Mis hoiab teie vaimu värskena? Kuidas ennast motiveerite?
Vaimu hoiab värskena reisimine, lugemine ja mõtlemine. Üks hea raamat, meri ja mäed motiveerivad mind kaugelt enam kui luksuslik elamine või kiire käiguga auto. Minu kolm last on mulle väga tähtsad. Mulle meeldivad kõrgused, olen roninud Kilimandžaarole, käinud ära Pakistanis K2 basecamp`is, plaanin varsti jõuda Everesti jalamile. Lisaks meeldib mulle Eesti loodus. Noh, ja üks toop head õlut sellele kõige kõrvale rüübata pole ju ka paha mõte.

Konkurentsist läbimurdmise aeg

OMA EHITAJA AS

Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2008Kaido Fridolin

Oma Ehitaja on Eesti ehitusturul üsna uus tegija. 2007. aasta oli ettevõtte tegevusajaloos teine täispikk tegutsemisaasta. “Meie suurimaks väljakutseks eelmisel aastal oli tõestada, et 2005. aasta oktoobris asutatud ettevõte Oma Ehitaja ei ole lühiajaline projekt, vaid loodud pikaajaliseks tegutsemiseks Eesti ehitusturul. Nüüd on hea öelda, et ühise tööga on loodud stabiilselt tegutsev ettevõte,” on ettevõtte juht Kaido Fridolin veendunud.

Ettevõtte juht jäi eelmise aastaga väga rahule - käive kasvas peaaegu kaks korda ja kasum üle kuue korra. “Kindlustasime oma positsiooni ja tuntust Eesti ehitusturul. Seetõttu võib aastat igati kordaläinuks hinnata. Rahul võib olla ka sellega, et suutsime kõik oma lubadused tellijate ees korrektselt täita, suhted alltöövõtjate ja partneritega on seni olnud konstruktiivsed ja tegusad. 2007. aastal valmisid ja anti tellijatele kasutusse sellised suuremad ehitusobjektid nagu Kaubakeskuse „Kaubamajakas” laiendus Pärnus, Pärnu Linnavalitsuse büroohoone, büroohoone (restoran Mercado) Tallinnas Ülemiste Citys, AS A-Selveri suurköögi tootmishoone Lasnamäe tööstuspargis ning AS Sarkop tootmis- ja büroohoone Rae vallas.

Suurim väärtus on inimesed

Eelmise aasta majanduslangus Oma Ehitajale mõju ei avaldanud. See on ka loomulik, sest ehitussektorit mõjutavad majanduse langused ja tõusud umbes aastase või veel pikema viivitusega. Sel aastal on ettevõte muutustega arvestanud ning olulisemateks märksõnadeks on firmajuhi kinnitusel kvaliteetne teenus, kokkulepetest kinnipidamine, kaalutletud otsused ja efektiivsus.

Kohe jutuajamise alguses jõuab Fridolin aga ettevõttes töötavate inimeste olulisuse juurde. “Oma Ehitaja suurim väärtus ongi inimesed. Kuigi Oma Ehitaja on suhteliselt noor ettevõte, töötavad seal pikaajaliste ehituskogemustega inimesed. Meie spetsialistid on oma karjääri jooksul töötanud nii väikeettevõtte kui ka rahvusvahelise kontserni (FKSM, YIT) tingimustes ning juhtinud mitmeid suuremahulisi ehitusprojekte. Olulisemad otsused sünnivad koostöös kolleegidega. Kuna Eesti majanduskeskkond ja -kasv näitab jahtumise ilminguid ja eriti puudutab see just kinnisvaraarenduse- ja ehitussektorit, siis ei ole ka meil järgmisteks lähiaastateks põhjust hüppelist kasvu planeerida. Samas tagab normaalne lepingute portfell ettevõtte stabiilsuse ja kasumliku tegevuse.” Töötajate motivatsiooniks ettevõttes on firmajuhi sõnul stabiilsus ja tulemuse väärtustamine.

Hea on see, et kui veel aasta aega tagasi olid probleemid tööjõuga ehitusturul täiesti tavaline nähtus, siis nüüd on see veidi teistmoodi. “Head spetsialistid on alati hinnatud olnud ja neil töö leidmisega probleeme pole. Oma Ehitaja on spetsialistidega hästi ja tasakaalustatult komplekteeritud. Meil on nii pikaajalise ehituskogemusega spetsialiste kui ka õppimishimulisi noori. Sellist suunda tööjõu arendamisel oleme hoidnud teadlikult.”

Konkurents Eesti ehitusturul on oluliselt tihenenud

Eestis tihedasse ehitussektori konkurentsi hüppamine nõuab omamoodi julgust. Oma Ehitaja aga sellise julgustükiga hakkama sai. Võrreldes hetkeolukorda 2005. ja 2006. aastaga on selgelt tunda konkurentsi teravnemist ja turul püsimine pole just kõige kergem ülesanne. Kaido Fridolin on veendunud, et tänane olukord on üsnagi sarnane 1998/1999 aastaga ehk olukorraga 10 aastat tagasi. Samas on tema sõnul konkurents alati tervitatav ja tervendav nähtus. Viimaste aastate jooksul on pidevalt näha seda, kuidas ehitusettevõtteid tekib ja samas kaob turult. Stabiilselt jäävadki tegutsema vaid tugevad ettevõtted, arvab ta.

Hea juhi olulised omadused

Hea juht peab olema oma töötajatele eeskujuks ja ettevõtte mootoriks, on Fridolin kindel. Oluline on loomulikult ka kokkulepetest kinnipidamine. “Minu üheks motoks on olnud kohelda inimesi või töötajaid võrdselt, olenemata tema soost, rahvusest või positsioonist ametiredelil. Samas on oluline töötaja panus ettevõtte arengusse, mida tuleb väärtustada. Koolitus on kindlasti vajalik. Selleks on eeldus, et inimene tahab ka ise areneda ja õppida, sest kedagi vägisi targaks ei tee. Seetõttu on suur roll ka iseseisval täiendamisel. Palju õpitakse ka tegemise käigus. Meie ettevõttes toimib hästi kogenud projekti- või objektijuhi ja noore areneda sooviva ehitusspetsialisti koostöö ja õpe.”

Kaido Fridolini ehitussektorisse sattumine pole olnud juhuslik. Pärast TPI lõpetamist ja ehitusinseneri diplomi saamist ta sellele tööle käe andiski. Nüüd on mees oma pidevast tööstaažist juba 20 aastat olnud seotud ehitusega. “Ehitus on valdkond, kus standardseid lahendusi reeglina ei ole. Iga projekt on unikaalne. Sinu tegevusest jääb jälg maha aastakümneteks.” Motivatsiooni valem on firmajuhi jaoks lihtne: “Mulle meeldib see töö, lisaks võimaldab see oma perele normaalse elukeskkonna luua.”
 

Pidev valmisolek uuendusteks

EESTI TELEKOM AS

Konkurentsivõimelisim side- ja kommunikatsiooniettevõte 2008Valdo Kalm

Eesti Telekom soovib olla üks parimaid klienditeeninduse ettevõtete gruppe Eestis. „Arvestades meie ärivaldkonda, soovime lisaks sellele olla ka infoühiskonna eestvedaja,“ räägib Eesti Telekomi juhatuse esimees Valdo Kalm.

Möödunud aasta oli Eesti Telekomile edukas aasta ja majanduskasvu langus andis endast tunda vaid aasta lõpus kauba müügi vähenemise läbi. See tähendab, et teenuste osas suuri muutusi polnud, küll aga müüdi veidi vähem arvuteid, televiisoreid ja telefone. Seega mõju ei olnud oluline. Hoolimata sellest vaatab firma tulevikku ja käivitas juba eelmise aasta teises pooles oma tütarettevõtetes efektiivsusprogrammid, mida ka sel aastal jätkatakse.

„Majanduse nõrgenemise märke oli näha juba eelmise aasta kevadel ning arutasime juhatustes erinevaid plaane. Kuna reeglina majanduse tsüklilisus suurt mõju Eesti Telekomi põhiärile ei avalda, siis suuri ümberkorraldusi pole veel plaaninud,“ nendib Kalm. Firmajuht lisab, et teda üllatas see, et muutusi majanduses märgati väga hilja. „Praeguses majandussituatsioonis oleks vaja rohkem majanduse juhtimist ja vähem liberalismi,“ arvab mees.

Otsuste ümberhindamise julgus

Suure ettevõtte juhtimine tähendab vahest ka otsuste ümberhindamist. Paljud mäletavad EMT paindlikku käitumist sel ajal, kui otsustati hakata kõneteenust arveldama minutipõhiselt. Sellele otsusele järgnes tarbijate pahameel ja üleüldine materdamine ajakirjanduses. Valdo Kalm ütleb konkreetselt, et mobiiliäris alahinnati arvelduspõhimõtete muudatuse mõju tarbijale ja seetõttu vaadati ümber ka varem tehtud otsus vastavalt turuolukorrale. Nii loobuti plaanitud minutipõhisest hinnaarvestusest ja seda kompenseerima pidanud uuest soodustuse süsteemist ning kõikidele lepingulistele klientidele jäi kehtima mobiilsideteenuse sekundipõhine hinnastus. Sellised otsused nõuavad meelekindlust ja vigade tunnistamist, mida on märgata väga väheste ettevõtete puhul. „Me kuulasime kliente ja saime aru, et turg pole valmis senisest sekundipõhisest arveldusest loobuma,“ nendib Kalm.

Konkurents telekommunikatsiooni valdkonnas on Eestis traditsiooniliselt olnud väga pingeline ja ka eelmine aasta polnud selles mõttes eriline, võib-olla hakkas erinevaid klientide ülemeelitamise nippe varasemaga võrreldes isegi veelgi rohkem silma. „Mulle tundub vahest, et konkurentide võitlusmeetodid on telekommunikatsiooni sektoris kuidagi karmid, aga võib-olla arvan valesti....,“ räägib Kalm. Kindlasti ei seisa aga suurettevõtte juhi arvamus savijalgadel. Hinnavõitlus klientide pärast on peaaegu kõigile teravalt silma torganud ja sellega ollakse harjunud, et ühe operaatori reklaam võib varjatult ja vahest ka üsna otse sisaldada teise operaatori mahategemist.
„Konkurents on meie majandusharus tõesti tugev, eriti mobiilisektoris. Olen samas märganud seda, et konkurendid püüavad EMTd kui turuliidrit üha enam kopeerida.“

Investeeringud valivale kliendile

Kõige suuremad investeeringud tehti eelmisel aastal Elionis lairiba ja EMTs 3G võrgu arendamisesse just sellepärast, et tulevikuteenused baseeruvad lairibainternetil ja sisuteenustel. Kuna kohalik klient on üsna valiv, siis peab suutma kogu aeg midagi uut pakkuda. Kui tarbija on enda poole võidetud, ei saa rahulikult puhkama jääda. Telekomivaldkonnas, kus tehnika pidevalt areneb, tuleb sellega kaasas käia. „Eesti kliendid hindavad väga nii teenuse kui ka teeninduse kvaliteeti. Kuna me suudame seda pakkuda, on kliendid ka meile lojaalsed. Samas tuleb tegeleda innovatsiooniga. Eelmisel aastal juurutatud uuendused olid EMTs mobiilne ID-kaart, millel on kokku 10 000 kasutajat ja Elionis võtsime kasutusele DigiTV laenutuse, millel tänaseks on juba 25 000 kasutajat. Microlink näiteks tõi eelmisel aastal turule niiöelda inkubaatori teenuse alustavale ärimudelile.“

 

Põllumees on põline rikas!

OILSEEDS TRADE AS

Konkurentsivõimelisim põllu- ja metsamajandusettevõte 2008Veikko Vahar

Ettevõtte juht Veikko Vahar ütleb enda kohta, et on käivitaja tüüpi ning teda innustab uute projektide alustamine ja käimalükkamine. Just sellist initsiatiivi oli ettevõtte loomise algusjärgus väga vaja. “Olime Weroli Tallinna kontori töötajad, kui meile teatati, et Tallinna kontor suletakse. Pakkusime küll Weroli juhtkonnale välja, et moodustame Weroli külge Tallina kontori baasil kauplemisettevõtte, kuid see ei leidnud toetust. Kuna usk ettevõtmisesse ning kontaktid ja teadmised olid olemas, siis tundus see ainuõige loogiline samm. Nii meie ettevõtmine sündiski. Alustades oli põhiline probleem käibekapitali puudus, kuid tänu Sampo panga (nüüdseks Danske Bank - toim) usule meisse ja tänu meie endi säästudele saime end käima, lisaks tahaks erilised tänud saata Heino Harak´ule, kes on meid rasketel hetkedel toetanud,” räägib Vahar.

Ideed peavad olema suured

Firmajuht räägib, et isekeskis on nad omanikeringis naljatlemisi öelnud, et eestlaste probleem on suurte plaanide puudus, aga õnneks meid see ei puuduta. Ilma suurte plaanideta Oilseeds´i valdkonnas aga ei saagi, sest konkurents on väga tugev. Turul peab suutma konkureerida selliste suurte kontsernide tütarfirmadega nagu Kesko, Kemira ja Farmplant.

Möödunud aasta oli ettevõtte juhi arvates tormiline, aga edukas. Hästi suudeti kanda kinnitada Eesti kokkuostuturul. “Edu saladust ei oska välja tuua, aga kindlasti on olulisim meeskonna pühendumus ja oskused. Nendest edasi sõltuvad juba korralikud müügikanalid, head kokkuostuhinnad ja kindlustunne põllumehele, et ta saab oma raha kiiresti ja kindlalt kätte - maksame põllumehele tema saagi eest viie tööpäeva jooksul pärast arve saabumist,” kinnitab Vahar. Meeskonnast rääkides toob Vahar huvitavaid võrdlusi. Tema arvates peab hea juht oskama meeskonnale anda suuna, kuhu poole joosta. Selle jooksu käigus tekib kindlasti janu (janu teadmiste järele, mida tuleb leevendada õigete koolituste kaudu), väsimus (juht peab suutma meeskonda motiveerida õigeid motivaatoreid leides) ja vigastused (probleemid, mida juht peab suutma õiglaselt lahendada). Kui kõigest sellest kinni pidada, töötab ettevõte hästi.

Vaatamata sellele, et Eestis räägitakse üha enam halvenevast majandusseisust, pole see Oilseeds Trade´i päris otseselt puudutanud. Samas on rapsiseemne ja teravilja müük sõltuv hooajast ning seetõttu vajatakse periooditi üsna suurt täiendavat finantseeringut. Pangad on Vahari sõnul laenukraane kõvasti kinni keeranud ja laenu saamiseks peab päris palju aega ning vaeva kulutama. “Seega on meie põhiline tegevusstrateegia muudatus toimunud põllumajanduse krediidipoliitika muutumises,” räägib Vahar.

Valesid otsuseid peab tunnistama

Ettevõtte juht ei karda nimetada valesid otsuseid – nii tehti tagantjärele hinnates eelmise aasta kevadel strateegiliselt vale otsus Venemaa suunal. “Planeerisime Venemaa kaubavoogu läbi Eesti, kuid pronkssõduriga seoses ei andnud Venemaa raudteeorganisatsioonid Eesti suunale vaguneid. Selle tõttu jäid meil Venemaa lepingud täitmata ning saamata päris mitu miljonit krooni tulu. Kokkuvõttes on Eesti halvad suhted Venemaaga meie kasvu otseselt pidurdanud - me ei suutnud oma planeeritud käivet ja tulu saavutada.” Poliitikute asjaajamises üllatas Vaharit lühinägelikkus Vene-Eesti suhete osas ja selle tagajärgedes Eesti majandusele. Just nende tagajärgede tõttu oli eelmine aasta ettevõtte meeskonna jaoks üsna raske, tekkis lausa motivatsioonikriis, sest kõigil olid veel värskelt meeles Venemaa turult saadud suured tagasilöögid. “Lahendus oli äärmiselt lihtne - omanikud näitasid välja oma usku edukaks eelseisvaks hooajaks Eestis ja kui hooaeg peale hakkas, tuli ka meeskonnal usk ettevõttesse tagasi,” räägib Vahar katsumustest ning kinnitab, et nende meeskond on kogu aeg olnud väga ühtne. Eriti oluliseks peab ta omanike ühtset nägemust firma arengus ja strateegias.

2007 - oluliste otsuste aasta

Eelmine aasta oli firma jaoks oluline, kuna otsustati oluliselt suurendada töötajate arvu. „Kui 2007. aastal oli meie ettevõttes vaid 5 töötajat, siis tänaseks juba 12, millele lisanduvad 20 põllumajanduspoole töötajat. Selle aasta alguses pandi paberile ka uus meeskonna struktuur. Seni üritasime võimalikult väikese kuluga ehk töötajaskonnaga hakkama saada, mis tingis selle, et sageli täitis üks inimene mitmeid erinevaid funktsioone. Uute töötajate juurdevõtmine tähendas aga automaatselt riski võtmist – mis saab siis, kui ettevõttel ei lähe nii hästi kui plaanitud? Töötajate värbamisega kaasneb ju ka sotsiaalne vastutus – igal inimesel on pered, laenud. Olenemata sellest, kui hästi või halvasti ettevõttel läheb, inimestele tuleb kokkulepitud töötasu õigeaegselt välja maksta,” räägib firmajuht vastutustundlikult. Tänaseks on töötajaskonna suurendamine ennast igati ära tasunud.

Eelmisel aastal otsustati sisseostmise kõrvalt ka põllumajandustootmise poolele tulla ja nüüd tegeletakse lisaks teravilja ja rapsi kasvatusega, hetkel on Oilseeds´i harida juba 2500 hektarit põllumaad. Põhjuseid sellise investeeringusuuna valikul oli mitmeid, kuid peamine on ettevõtte jaoks see, et äri on perspektiivikas, eriti arvestades seda, et ülemaailmselt valitseb ikka veel toidupuudus. Veikko Vahar lisab reipalt: “Kuna me toodangut ise väga hästi tunneme ja oskame ka hästi müüa, siis tundus selline valik loogilisena. Öeldakse ju, et põllumees on põline rikas! “

Oilseeds vaatab tulevikku suurejooneliselt – arendama peaks rapsi pressimist ja biodiisli tootmist. Need on aga väga kapitalimahukad ettevõtmised. Firmajuht ütleb, et kõige selle teostumiseks peab veel rasva koguma või leidma täiendavaid ressursse usaldusväärsete partnerite leidmisega. “Meie teadmised rapsist on head ja rapsiga on kindlasti seotud ka edasine areng biotehnoloogias - seega perspektiiv ehk nõudlus on olemas. Samas on meie arendamist vajav valdkond kindlasti turundus. Me tahame olla põllumeeste seas tuntud tegija!” 
 

Laia haardega edukaks

MAINOR AS

Konkurentsivõimelisim äriteenindus- ja kinnisvaraettevõte 2008Ants Pilving

Mainor on eriline ettevõte, kui mõelda kasvõi selle peale, kui paljudel ettevõtetel Eestis on ühte gruppi suudetud koondada haridus, kinnisvara ja puidutööstus. Lisaks sellele kuulub Mainori alla metallitöötlusettevõte Dvigatel Regital ning kanda on kinnitatud ka keskkonnakaitse ja tuuleparkide vallas... Mitte just paljud pole sellega hakkama saanud. Paar aastat tagasi investeeriti näiteks nelja puidutööstusettevõttesse üsna palju ja nüüd on näha, et väikefirmad toodavad kvaliteetset nišitoodangut, on konkurentsivõimelised ning nende käive on pidevas kasvamises. Mainori juhatuse liige Ants Pilving räägib uhkusega, et viimase paari aasta jooksul on kindlalt näha, et kõik Mainori alla kuuluvad ettevõtted on käibe poolest pidevalt üles liikunud - sel aastal kasvas käive igas valdkonnas vähemalt neljandiku võrra. „See on muidugi juhtunud nii, sest tegime investeeringuid väga õigel ajal ja nüüd on meil selge konkurentsieelis. Meil on näiteks ka metallitööstusettevõte, kel on tekkinud stabiilsed partnerid ning kes on ennast kahe-kolme aastaga tõestanud. Turul on kõige tähtsamad kaks faktorit: kvaliteet ja tähtajad. Vaatame ka järgmist aastat väga optimistlikult. Optimism on meil sisse programmeeritud - suured investeeringud on tehtud, turud on olemas ja kasv on kindlasti tulemas. Kokkuvõttes näeme, et toodang kasvab kindlasti 20%, kui mitte rohkem,“ on Pilving kindel.

Ülemiste City suurprojekt

Üks suurimaid kinnisvaraprojekte, mis Mainori täielikult endasse on haaranud, on Ülemiste City Tallinnas. Mainor on Ülemiste City (ÜC) tuumikomanik, kes osaleb ÜC arengustrateegia väljatöötamises ja projekti rahastamise korraldamises. ÜC kontseptsiooni ehk Targa Äri Linna töötab välja ja viib ellu Ülemiste City tugev meeskond, keda juhib ÜC juhatuse esimees Gunnar Kobin.

Ülemiste City on just viimase kahe aastaga väga agressiivselt edasi arenenud - eelmisel aastal investeeriti Ülemiste City´sse 457 miljonit krooni. Kokku haldab ettevõte seal ca 33 hektarit territooriumi koos tööstus- ja büroohoonetega Ülemiste kaubanduskeskuse ja Tallinna Lennujaama naabruses.

Sel aastal on tegevus olnud veidi tagasihoidlikum, pigem tegeletakse projekteerimisega, et lisaks olemasolevatele vastvalminud büroohoonetele juurde ehitada veel kaks kümnekorruselist hoonet. Ehitatakse ka laia ampluaaga teenindusmaja, kus saaksid oma ruumid näiteks lasteaiad, treeningukohad, meditsiiniasutused. Samuti kerkib juurde üks väiksem büroohoone. Kopp lüüakse maasse tõenäoliselt juba kas selle aasta lõpus või järgmise aasta alguses – millises järjekorras, sõltub täpsest finantseerimisskeemist. Piirkonna arendamist on kiirendanud mõne aasta tagune otsus enne hoonete ehitamist ja renoveerimist välja ehitada teed ja kaasaegsed kommunikatsioonid – see võimaldas edasi minna kiires tempos ja ära kasutada suhteliselt head turuolukorda.

„Ülemiste City on õigel ajal tegutsenud, turg oli paar aastat tagasi büroohoonete vallas päris hea. Majad saadi õigel ajal valmis. Nüüd ma näen, et väike probleem võib tekkida selles, et kaks büroohoonet, mis valmis said, on põhiliselt välja müüdud ja võib tekkida auk, kus meil pole potentsiaalsele kliendile midagi pakkuda. Ühe büroohoone ehitamine võtab umbes poolteist aastat aega. Eelnevalt olid pinnad ka ette müüdud, aga nüüd on seda keerulisem teha, sest kliendil on valikuvõimalusi rohkem,“ kinnitab Mainori juhatuse liige.

Eelmisi büroohooneid on Ülemiste City ehitanud ankurrentnike huvisid silmas pidades. Ka pankadepoolne finantseerimine on lihtsam, kui on ette näidata kindlad hoonesse tulijad. Mõni aasta tagasi oli suureks probleemiks Ülemiste liikluskorraldus, paljud ettevõtted ei julgenud esialgu oma kontorit uude kohta üle tuua, kartes, et ligipääs sinna võib olla raskendatud. Tegelikkust saab siiski palju rõõmsamates toonides näha. Liikluse ümberkorraldamine Tartu maantee, Suur-Sõjamäe tänaval ja Järvevana tee ristmikul, Suur-Sõjamäe tänava rekonstrueerimine ja Smuuli tee silla ehitamine on olukorda paremaks muutnud. Lähitulevikus planeeritakse ehitada ülesõit Suur-Sõjamäe tänavalt otse Järvevana teele.

Kliendid on aga juba praegu öelnud, et kuigi liikluskorraldus on endiselt probleemiks, ollakse siiski ligipääsuga üsna rahul ja juurdepääs pole sugugi kehvem, kui Tallinna teistes piirkondades.

Kas kinnisvaraturu langus annab tunda?

Pilving nendib, et ka neil on kliente raskem leida. Tema arvates ei tasuks aga praegust olukorda üle dramatiseerida ja kõike mustades värvides näidata. „Meil on ka Kuhlbarsi kinnistu ja seal tõepoolest on rentnike liikumine päris suur – erinevad väikefirmad kolivad välja ja vahetuvad. Mainori enda tegevuse eelis on see, et meil on lai tegevusampluaa, me pole seotud ainult kinnisvaraga. Ülemiste City eeliseks on tasuta parkimine. Siia luuakse Targa Äri Linna, kuhu koondatakse innovaatilised ettevõtted ja inimesed, pakutakse mitmekülgseid teenuseid, mille nimekiri pidevalt pikeneb. Ülemiste linnakus on ka tootmis- ja laohooneid. Vanast ajast on siia jäänud tugevad kraanapargid ning tõstekraanade olemasolu seob meie kliente. Metallitööstusettevõtetel läheb siin Ülemistel samuti hästi, ei ehitata ainult büroopindu, ka näiteks ML Arvutite tootmishoone on siin täiesti uus. Siin on edasi areneda palju,“ räägib Pilving. Mees loodab, et võib-olla 10-15 aastaga suudetakse büroopinnad täis ehitada – kokkuvõttes on ettevõttel 1 miljon ruutmeetrit hoonestusõigust ja vastavalt nõudlusele ka tegutsetakse - kui keegi tuleb ja soovib tootmispinda, siis ollakse valmis seda pakkuma.

Elumajasid pole Ülemiste linnakusse tahetud ehitada, sest algusest peale on ettevõttel põhimõte, et kõik jääb Ülemiste City varaks ja korteriomandeid müüma ei hakata. Pilvingu sõnul teeks see omandisuhted väga keeruliseks ja piirkond ei saaks enam vabalt areneda. Kohapeal elamise tingimused tulevikus kindlasti aga luuakse, kas ehitatakse välja üürimiseks kortermajad või hoopis hotell- see on tulevikuküsimus.

Ülemiste ajalugu

Mainori seotusel Ülemiste piirkonnaga on pikk ajalugu. See kõik algas 1991. aastal, kui territooriumil asus Dvigatel. Augustikuus, kui Eestis olid keerulised ajad, töötas Ants Pilving Tööstuse- ja energeetikaministeeriumis. „Meile öeldi, et minge ja võtke Dvigatel üle. Sisuliselt oli see tootmisettevõte, ega tal sõjatehase hõngu enam polnud, siin toodeti kraanasid, suuri agregaate keemiliseks puhastuseks, piimatööstusele jne. Orienteeritud oldi Vene turule ja siis hakkas see ära kukkuma, kuid mõned tootjad jäid siiski alles. Taheti Lääne turule minna ning tehti ühisettevõtteid soomlastega. Ega sellest midagi eriti välja ei tulnud, aga kogemus ikkagi tekkis.“ Mainor lülitus aktiivselt 1995. aastal, kui Dvigatel erastati ning paar aastat tagasi ostis Mainor välja palju väiksemaid omanikke ja kontrollpakett läks neile üle. Tänu selgemale omanike struktuurile, on firmal ka pankadega läbirääkimised kergemaks läinud ja finantseerimine lihtsamaks muutunud. Aktiivne ehitus algaski Ülemiste piirkonnas siis, kui enamus aktsiatest koondus Mainori kätte.

Ants Pilving rõhutab, et kuigi ruumi Ülemistel edasiarenemiseks on, ei saa seda teha kõike vana ära hävitades. Lagedal maal on küll lihtsam ja odavam tegutseda, kuid see oleks poolik mõtlemine. „Ülemiste City`s tahetakse luua uut nägu, väärtust ja keskkonda, kuid mitte nii, et pannakse püsti vaid klaasseinad. Püütakse säilitada olemasolevat keskkonda ja hoonestust nii palju kui võimalik,“ räägib Pilving.

Tõepoolest, kui Ülemiste City´sse sisse astuda, on kohe tunda ajaloolist hõngu. Alles on jäetud vanad paekivist seinad, hooned on nendega kooskõlas edasi arendatud, näides ühtlasi nii kaasaegsed kui ajaloolised.

Tuleb osata leida uusi tegevusalasid

Mainor on püüdnud oma tegevuses alati teistest veidi eespool olla. Nii sündis mõte hakata tegelema tuuleenergeetikaga ning selles valdkonnas püüab Mainor väga hoogsalt edasi minna. Töös on väiketuulikute projekt, neid on planeeritud ehitada nii, et ka väiksemad talumajad saaksid ise endale energiat toota. Mainor võtab ühe osanikuna osa ka tuuleparkide arendamisest Hiiumaal ja mujal Eestis. Ettevõttel on tütarfirma Dvigatel Energeetika - varasem energeetikatšehh, mis Ülemiste territooriumit elektri, gaasi ja vee varustamisega tagas ning mida nüüd püütakse laiendada selleks, et büroohoonete tarvis elektri ja soojuse koostootmisjaam ehitada ja osaleda tuuleenergeetika projektides.

Alles hiljuti otsustas ettevõte siseneda keskkonnakaitse valdkonda. Selle tarbeks loodi ühisfirma soomlastega, kelle poolt on knowhow keskkonnakaitse uuringute alal. Paar esimest tellimust on ettevõte juba saanud ning Pilving hindab uut ettevõtmist väga perspektiivikaks. Eesti turul tegeletakse eelkõige sadevete puhastussüsteemidega.

Mainor vaatab väga teraselt ka ettevõtte börsile viimise suunas. See plaan oli ettevõttel juba eelmisel aastal, kuid turgude languse tõttu otsustati ettevõtmises paus teha. Ettevalmistused on tehtud põhjalikult ning praegu ootab otsus paremaid aegu. Kas aktsiaturule viiakse vaid Ülemiste City või kogu Mainor Grupp, on otsustamise küsimus. Välistatud pole kumbki variant.

Kindlasti üllatab ettevõte ka edaspidi uute tegevusaladega, ideede puudust pole märgata. Juhatuse liige Ants Pilving on kindel, et põhiline ettevõtte tegevuses ongi see, et tuleb olla väga laialt tegev ning otsida uusi ideid ja mõtteid – siis tuleb ka edu.

 

Eesmärk: suurendada klientide jõukust

GILD PROFESSIONAL SERVICES AS

Konkurentsivõimelisim finantsvahendusettevõte 2008

Eelmine aasta oli GILDi ajaloos väga edukas. Ettevõtte puhaskasum oli ligi 81 miljonit krooni ehk kolm korda suurem kui aasta varem. „Avasime kontorid Sofias ja Londonis ning suurendasime fondiinvesteeringute osakaalu Kesk-ja Ida-Euroopa piirkonnas. Alustasime uue privaatpanganduse ärisuunaga, nõustasime ligi kaks korda enam ühinemis- ja ülevõtmistehinguid võrreldes 2006. aastaga ning kasvatasime varade mahtu GILDi fondides ligi 30%. Oleme nende saavutustega väga rahul, kuid meie meeskonna võimeid, eesmärke ja investeerimispanganduse soodsat turuseisu silmas pidades polekski me vähemaga leppinud,“ räägib ettevõtte juhtiv partner Rain Tamm.

Tamm võrdleb investeerimispankuri töö tulemust aednikuga, kes oma hoolitsetud aia vilju alles teatud aja möödudes näeb. Nii on ka mõnede GILDi projektide ja investeeringutega – selle tulemusi nähakse alles mitme aasta pärast. „Täna valmistume tõstma uusi fonde ja kasvatame oma meeskonda, millest kasu loodame lõigata mitte vähem kui viie aasta pärast. Kindel on see, et tempot me alla ei lase, sest muutuv majanduskeskkond pakub uusi häid võimalusi.“

Õnneks suutis ettevõte majanduslangust koduturgudel varakult ette näha, sest kiire areng näiteks kinnisvarasektoris ei saanud ju kaua kesta. Nii otsustati, et ei piirata oma geograafilist tegevushaaret üksnes Baltikumiga, vaid korraldatakse tehinguid ja juhitakse investeeringuid kõigis Euroopa ja selle lähinaabruse suure arengupotentsiaaliga riikides, kus GILDil on olemas head kohalikud koostööpartnerid.

„Meie valitud strateegia töötab ja seda näitavad ka head majandustulemused 2008. esimesel poolel. Majanduse kasvutempo volatiilsus tähendab investeerimispanganduses ja eelkõige meie ärisuundadel palju atraktiivseid võimalusi – näiteks avanevad soodsad võimalused ettevõtetele, kel on kasvamiseks kapitali; samuti on märkimisväärselt kasvanud alternatiivsete investeeringute kaasamise vajadus,“ nendib Tamm. Finantsvahendus ei jää kunagi puutumata majanduskliimast ja Eesti majanduse mõõn on kahjuks langenud samale ajale üleilmse finantskriisiga. GILDis ollakse kindlad, et väikestel majandustel on võimalus kiiremini kohaneda ja oma kurssi muuta.

Lai haare: Emerging Europe ja unikaalne GILD

GILD on strateegiliselt oma tegevuspiirkonnana määratlenud kõik need Euroopa riigid, kus majandusarengu potentsiaal on endiselt väga paljutõotav ja mitmekülgne. Inglise keeles on sellele hea lühike termin – Emerging Europe. Hea näide on siin GILD Arbitrage, mis on esimene Eestis ja Balti riikides reguleeritud riskikapitalifond. Praeguseks on ettevõttel ligi 60% fondi investeeringutest väljaspool Baltikumi: Armeenias, Bulgaarias, Ukrainas ja mujal. Uute investeeringute peamine rõhk on kasvavatel Kesk- ja Ida-Euroopa ning selle äärealade turgudel, kuid ka Eestis ja teistes Balti riikides otsitakse tublisid ettevõtteid, kuhu välisinvestorite arvu kasvades juurde tulevat raha investeerida.
Konkurents alternatiivsete fondide juhtimises, investeerimispanganduses ning privaatpanganduses on väga erinev. „Võib isegi öelda, et GILD tervikuna on Balti riikides unikaalne nii oma partnerlusel põhineva ülesehituse, tegevuspiirkonna kui ka investeerimispanganduse nišialadel tegutsemise poolest. Kõigil kolmel ärisuunal on erinevad otsesemad ja kaudsemad konkurendid erinevates riikides, kus me toimetame. Üldiselt oleme fokuseeritud väga kindlale kliendigrupile, kellele pakume paindlikke ja finantsmaailmas innovaatilisi lahendusi. Näiteks meie alternatiivsete fondide lipulaev GILD Arbitrage on tänaseni ainus multi-strateegia hedge-fond Balti riikides, mis täna tegeleb otseinvesteeringutega terves Kesk-ja Ida-Euroopa piirkonnas. Teise näitena saab esile tuua, et investeerimispanganduse üksuses on enamus koostööprojekte klientidega otse läbi räägitud, mis tähendab, et oleme harvadel juhtudel konkureerinud kliendi mandaadi pärast teiste teenuse pakkujatega,“ räägib Tamm. Ka kõige uuemal ärisuunal – privaatpanganduses pole alternatiivset teenusepakkujat, sest katame just neid isikuid, kelle jaoks meie teenuste pakett ongi parim valik.“

Kogenud tegijate uued väljakutsed

Kuigi GILDi võtmemeeskond on tänaseks juba pea 10 aastat finantssektoris tugevalt sees, oli 2007 esimene täisaasta uue brändi all, mida tuli olemasolevale ja uuele kliendibaasile tutvustada. Väljakutseks oli ka partnerluse süsteemi ja põhimõtete täiustamine ja sisuliselt uuele tasemele viimine. Üsna lühikese ajaga on suutnud ettevõte väljakutsetega toime tulla. Terve meeskond töötas eelmisel aastal ka selle nimel, et Baltikumist välja kasvada. Oluliseks märgiks selle kohta on läbimurdmine rahvusvaheliste investorite ringi, mis sai võimalikuks tänu fondistruktuuride muutmisele. Esimesed investeerimispanganduse tehingud viidi lõpule Ukrainas ning suudeti ka teisi investeerimispanganduse projekte uutel turgudel läbi viia ja käivitada.

Möödunud aasta oktoobris tõi firma avalikkuse ette GILD TOP 100, kus esmakordselt järjestati 100 kõige väärtuslikumat ettevõtet. „See tekitas ettevõttele omajagu lisatööd ning nõudis energiat, rääkimata kahtlusest, kas sellise suure projekti ettevõtmine on otstarbekas. Valminud edetabel ning sellele tulnud positiivne vastukaja hajutas kõik kahtlused ning võib öelda, et saime suure väljakutsega hästi hakkama,“ on Tamm kindel.

Eesti majanduse võtmeküsimused

Firmajuhil on oma kindel arvamus ka valitsevast majanduspoliitikast. Põhiline küsimus on Tamme arvates see, kuidas olla samal ajal nii konkurentsivõimeline kui ka efektiivne? Mehe arvates tuleks kiirelt hakata väärtustama innovatsiooni laiemalt – lisaks IT-uuenduste ja geenitehnoloogia arendamisele tuleks rohkem tunnustada ja ergutada näiteks äriinnovatsiooni.
„Väliskapitalile ja eelkõige suurtele rahvusvahelistele ettevõtetele tõmbekeskuse loomine algab laiema äritegevust soodustava õigus- ja maksukeskkonna loomisest ning tugeva riigi järelvalvesüsteemi kujundamisest. Esmaklassiliste finantsteenuste arendamine toob kasu nii pealinnale kui Eestile tervikuna – see tähendaks suuremal määral kõrgelt tasustatud töökohti, rohkem võimalusi rahvusvahelise kogemuse ja taustaga tippspetsialistidele, kõrgetasemeliste teadmusmahukate äriteenuste osakaalu kasvu nii kohalikul turul kui ekspordis jne.“

Tamm arvab, et maksustamine peab Eestis muutuma atraktiivseks holding-struktuuridele. Kuigi Eestit tuntakse kui liberaalse maksusüsteemiga riiki, ei suuda me dividendide maksustamise näitel pakkuda soodsaid tingimusi suurtele rahvusvahelistele gruppidele ja ettevõtetele. Riik saab tema arvates oluliselt kaasa aidata ka seeläbi, et sõlmib võimalikult mitmete riikidega topeltmaksustamist välistavad lepingud.

Visioonid ja trumbid

GILD on ambitsioonikas ettevõte ning selle juht Rain Tamm ütleb veendunult, et nende eesmärk on olla juhtiv investeerimispank hoolikalt valitud niššides nende peamistel turgudel, aga eelkõige Balti riikides. Tamm ütleb kindlalt, et nad tahavad aidata oma sihtturgude ettevõtetel kasvada, laieneda ja uut väärtust luua. „Soovime meie rahvusvahelise kaliibriga mainekatele investoritele pakkuda kõige efektiivsemat riskikapitali tootlust Kesk- ja Ida-Euroopa piirkondades ning tagada tulemuslikku koguvara printsiibil põhinevat personaalset varahaldust jõukatele ettevõtjatele. Meie jätkuvaks pikaajaliseks eesmärgiks on suurendada kõigi meie klientide jõukust.“

Investeerimispanganduses töötav juht ei saa rahulikult kõrvalt vaadata, kui tema alluvad töötavad, ta peab ka ise kõigega kursis olema. Finantssektor muutub kiiresti ning investeerimispangandus selle sees veelgi kiiremini. Rain Tamm on väga pikka aega finantssektoris tegutsenud ja võrdleb edukat ettevõtjat tippsportlasega, keda iseloomustab tugev sisemine motiveeritus ja konkurentsivaim. „Kusjuures ei ole alati kõige motiveerimaks kuldmedali võitmine teiste rivaalidega rinda pistes, vaid eelkõige enda seatud eesmärkide ja väljakutsete ületamine. Teadmine, et lahendasid keerulise olukorra või olid sellele päris lähedal, tiivustab uutele suurtele tegudele.“
Tamm prognoosib mitmeid huvitavaid arenguperspektiive. Nii näeb ta, et alternatiivse varahalduse valdkonna tähtsus kasvab ning ettevõtjatest klientide huvi suureneb nii fondiinvesteeringute kui ka privaatpanganduse vastu. Üha rohkem on tublisid ja töökaid inimesi, keda ei rahulda pangakontole tiksuv tagasihoidlik intress.
GILD peab oma trumpideks kõige selle teostamisel kindlasti sedasama selget fokuseeritust, partnerlusel põhinevat struktuuri ja pikka koostöökogemust – partnerid ning suur osa meeskonnast on üheskoos juhtinud fonde ning viinud läbi tehinguid juba ligi kümme aastat. „Üheks meie suureks väärtuseks on ka õige suurus – me pole päris investeerimispanganduse butiik, kus parimad saavutused on üksikute säravate isikute õlgadel. Samas pole me ka suur finantsinstitutsioon, kus paindlikkus ja individuaalsus paratamatult taandub. GILD on ainulaadne kombinatsioon individuaalsest ja kollektiivsest juhtimisest,“ arvab ettevõtte liider kokkuvõtteks.

 

Oma valdkonna liider ja teerajaja

OLYMPIC CASINO EESTI AS

Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2008Andri Avila

Olympic Entertainment Groupi (OEG) tegevdirektor Andri Avila tunnistab, et suure tõenäosusega on kasiinomajanduses ees raskemad ajad kui kunagi varem. Kõige olulisem sel aastal on turu langusele vastu pidada. Kindlasti investeeritakse ka edaspidi ettevõtte arengusse üsna oluliselt ning laienetakse edasi rahvusvaheliselt. Grupi tasandil on OEG lubadus aastaks 2010 tegutseda vähemalt kümnes erinevas riigis.

Kuidas Olympic Casino Grupi tulemusi mõjutas eelmise aasta majanduskasvu aeglustumine?
2007. aasta tulemusi majanduslangus veel oluliselt ei mõjutanud. Kuna aga ohumärgid olid selgelt olemas, siis asusime valmistuma võimalikuks languseks 2008. aastal. Peamisena tooksin siin välja kulude täiendava analüüsi ning võimalike kokkuhoiukohtade leidmise. Lisaks sellele hindasime investeerimiskavasid senisest veelgi konservatiivsemalt.

Kuidas lahendusteni jõudsite - sisetunde toel või koostöös kolleegidega?
Organisatsiooni juhtimine on meeskonnatöö ning niiöelda kabinetivaikuses ei tehta OEG-s ühtegi otsust.

Kuidas hindate konkurentsi oma tegevusvaldkonnas, on siin näha olulisi muutusi?
Konkurents on terav ning tõenäoliselt toovad majanduslangus ning uuenev seadusandlus hasartmänguturul edaspidi ka muutusi.

Kui oluline on Teie ettevõttes meeskond, kuidas on korraldatud otsustamiste ahel?
Kontsern on meil üles ehitatud maatriksjuhtimise printsiibil. OEG praeguse struktuuri järgi vastutab rahvusvaheliste arengusuundade seadmise eest ettevõtte nõukogu eesotsas nõukogu esimehe Armin Karuga. Juhataja koos erinevate valdkondade direktoritega juhib grupi igapäevast tegevust ja viib ellu ka arengukavad. Igas riigis, kuhu laienenud oleme, on oma meeskond, kes juhib ettevõtte tegevust konkreetsel turul.

Milline oli eelmise aasta kõige suurem investeering ja miks see otsustati teha?
Eestis oli suurim investeering Kristiine Kasiino omandamine 2007. aasta kevadel ning sellega kaasnenud investeeringud organisatsioonide ühendamisse ning ühtse kaubamärgi kasutuselevõtmisse. Kristiine Kasiino oli kindlasti Eesti turul tegutsevatest operatooritest oma ärifilosoofialt Olympic Casinole kõige lähemal, mistõttu võimaluse ja sobiva hinna avanedes oli tegemist igati loogilise otsusega. OEG investeeringute kogusumma oli ligi poolteist miljardit krooni, millest Eesti turule investeeriti alla viiendiku ning põhirõhk on juba mitu viimast aastat rahvusvahelisel laienemisel.

Milline oli eelmise aasta kõige suurem katsumus, takistus, väljakutse?
Kuidas sellest üle saite?

Kindlasti seesama Kristiine Kasiino omandamine. Kahe väljakujunenud organisatsiooni edukas ja valutu ühendamine on alati suur väljakutse. Seda nii inimeste, tehnoloogia kui klientide vaatenurgast. Tänaseks on protsess lõppenud ning minu hinnangul igati edukalt. Grupi tasandil olid meie ees seisnud ülesanded sarnased, kuna aasta jooksul võeti erinevates riikides üle neli kasiinoettevõtet, mis kõik tuli edukalt üle tuua OEG koosseisu.

Millised on selle aasta plaanid? Kuhu edasi arenete?
Eestis on käesoleva aasta olulisim märksõna turu langusele vastu pidada. Kindlasti investeerime ka mõnedesse uutesse mängukohtadesse või olemasolevate kaasajastamisesse. Kasiinomeelelahutuse pakkumine on vägagi investeeringutemahukas ettevõtluse liik, nii maksab näiteks kaasaegne mänguautomaat suurusjärgus samapalju kui mõni pereauto. Tehnoloogia on meie sektoris arenenud tormiliselt juba viimased kümmekond aastat ning Olympic Casino on alati ajaga kaasas käinud. Mitmed uued mängud ja muud moodsad lahendused oleme esimestena kogu Euroopas kasutusele võtnud just Eestis.

Milline on ettevõtte visioon üleüldse, kuhu soovite välja jõuda?
Eestis tahame olla oma valdkonna kindel liider ja teerajaja. Oleme aastaid olnud nr 1 kasiinomeelelahutuse pakkuja ning vähemaga ei kavatse ka tulevikus leppida. Grupi tasandil on meie lubadus tegutseda aastaks 2010 kokku vähemalt kümnes riigis. Olympic Entertainment Groupi uus visioon vaatab tulevikku aga oluliselt laiemalt ehk siis enam ei piira me end geograafiliselt Kesk- ja Ida-Euroopaga, vaid otsime uusi turge kõikjalt üle maailma.

Mis Teid eelmisel aastal kõige rohkem üllatas?
Suurim üllatus oli majanduslanguse mõju hasartmängusektorile, kuna reeglina on sektor majanduslangusele eri maailma paigus suhteliselt hästi vastu pidanud. Tõenäoliselt on tegemist ühe kinnitusega sellest, et probleemid majanduses on laiemad, kusjuures jutt ei käi siin ainult Eestist, vaid globaalsest vaatenurgast lähtudes. Samas oleme suutnud ohu märke piisavalt varakult mõista ning sellele vastavalt teha ka oma käesoleva aasta plaanid.

Kuidas hindate Eesti majanduspoliitikat? Mis Teie arvates võiks olla teistmoodi? Maksupoliitikas või üldises reguleerituses?
Eesti majanduspoliitikale saan üldjoontes anda igati hea hinde. Võib-olla on vahest sisse tulnud kiirustades tehtud otsuseid või siis lühiajalisele poliitilisele profiidile suunatud samme, kuid usun, et seda juhtub kõikjal. Eesti on üldjoontes oma asjadega siiani hästi hakkama saanud. Samas on nii avatud majanduskeskkonnaga riik, nagu Eesti, ka oluliselt tundlikum väliskeskkonna mistahes mõjude suhtes.

Kui tagantjärgi hinnata, siis millised, millised on ettevõtte jaoks olnud kõige raskemad aastad või raske aasta?
Tõenäoliselt on just käimasolev 2008. aasta Eesti hasartmänguturu jaoks tervikuna keeruline. Loodetavasti on Olympic Casino ettevalmistused kättejõudnud langusperioodiks piisavad, et edukalt jätkata. Ka teistes riikides – neis, kus otseselt ei ole toimunud tagasiminekut – on siiski selgelt näha kasvu pidurdumist.

Mis Olympic Casino tegevusalas on kõige keerulisem?
Investeeringute mahukusest oli eelnevalt juttu. See on üks asi. Kindlasti on suurim väljakutse pakkuda inimestele tõeliselt meeldejäävaid positiivseid elamusi. Eestis lisandub veel ka töö valdkonna mainega – kui USAs peab kasiinomeelelahutusest igati normaalseks ajaveetmise vormiks üle 80% inimestest, siis Eestis on see number esialgu isegi kuni kümme korda tagasihoidlikum. Kasiinovaldkond on väga tugevalt reguleeritud erinevate seadusandlike aktide kaudu, mis teeb sellest oluliselt keerukama võrreldes enamuse teiste ettevõtlusvaldkondadega. Viimase, kuid mitte väheolulisena tuleb rõhutada vastutustunnet – nagu paljude teiste ettevõtlusliikide puhul, nii on ka meie valdkonnal olemas negatiivne külg ehk siis hasartmängusõltuvus. Kuigi oht sõltuvusse jääda on erinevate uuringute põhjal vaid 1-2% täiskasvanud elanikkonnast (kordades väiksem näiteks alkoholiga võrreldes), suhtume sellesse siiski äärmise tõsidusega. Oleme kõikides oma tegevusriikides välja töötanud programmi, mis hoiatab kliente võimalike ohtude eest, vajadusel aitab neid, kel tekkinud probleeme ning ühtlasi koolitame regulaarselt selles osas oma töötajaid, kes igapäevaselt klientide teenindamisega tegelevad.

Kui suuri muutusi oma tegevusvaldkonnas Te tulevikus ette näete?
Usun, et mõningane konsolideerumine seisab lähiaastail turul ees. Operaatoreid ja mängukohti on palju ning majanduslangus peaks protsessi kiirendama. Samas puudub Eestis tipptasemel suur ja väärikas esinduskasiino, selline, nagu näiteks Olympic Casino Voodoo Riias või RAY Casino Helsingis. Seega on ruumi ka investeerimiseks ja arenguks.

Milline on üldjoontes Teie tegutsemise idee ja eesmärk?
Tsiteerin sõna-sõnalt Olympic Casino missiooni: „Pakkuda kvaliteetset ja meelelahutuslikku kasiinoelamust ning nüüdisaegseid hasartmänge aktiivsetele ja head teenindust hindavatele klientidele sõbralikus ja turvalises keskkonnas, domineerides hea maine ja tuntusega kõikjal, kus me tegutseme täna ja tulevikus.“

Milline peaks olema õige ettevõtte juht? Kui palju pöörate tähelepanu koolitustele nii enda kui ka meeskonna suhtes?
Ettevõtte juht peab andma suuna ja motiveerima meeskonna. Nii meeskonna kui selle liikmete personaalne areng on seejuures üks võtmeküsimus. Olympic Casinos saavad nii ametialase professionaalsuse tõstmisele kui isiklikule arengule suunatud koolitustest osa kõik ettevõtte töötajad. Ettevõttesisese arengu ja karjääri tegemiseks pakub häid võimalusi kõiki grupi ettevõtteid ühendav Olympic Academy. Olympic Casino koolitusinvesteeringute suhtarv tööjõukuludesse on tõenäoliselt üks kõrgemaid kogu regioonis.

Mis pakub Teile tegutsemisindu-vaimu? Kuidas ennast motiveerite?
OEG on minu arvates kõige rahvusvahelisem Eesti ettevõte ning see on tõenäoliselt paljudele meie inimestele oluliseks motivaatoriks. Töötada Eesti ettevõttes, mis tegutseb edukalt juba kaheksas eri riigis, on emotsionaalselt tugev argument. Kui sellele lisada hea meeskond, kaasaegsed töötingimused ja korralik sissetulek, siis on põhimotivaatorid vist küll üles loetud.

Tallinna Sadam muutuste tuultes

TALLINNA SADAM AS

Konkurentsivõimelisim transpordi- ja logistikaettevõte 2008Ain Kaljurand

Eelmine aasta polnud Tallinna Sadama jaoks üldsegi väga kerge aasta. Üldine majanduskasvu langus andis samuti tunda, kuid just konkreetselt ida poolt tuleva transiidi järsk vähenemine pani ettevõtte teistmoodi tegutsema. Ka sadamat läbivate reisijate arv vähenes eelmisel aastal pisut, ilmselt languse tõttu turismisektoris.

“Vaatamata sellele, et olime juba varem arvestanud võimalusega, et transiitkauba mahud idast läände lähitulevikus vähenevad, oli eelmise aasta järsk kaubamahu langus kindlasti ettevõttele parajaks väljakutseks. Sisuliselt tuli plaanid, mis meil olid tehtud veidi pikema aja peale, tuua nüüd oluliselt kiiremini realiseerimisele. Sadama arenduses aga ei juhtu asjad üleöö ning on selge, et oma tegevuse ümberorienteerumiseks ja vajaliku infrastruktuuri arendamiseks kulub aega ning teatava madalseisuga peame oma tegevuses kindlasti arvestama,“ räägib sadama juht Ain Kaljurand. Õnneks pöörduvad tuuled mitte ainult merel, vaid ka sadamas ning kuna ettevõtte tegevus ja tulu ei sõltu ainult transiidist, vaid oluliseks tuluallikaks on ka reisijate teenindamine, siis väikeseks kergendustundeks on sel aastal sadamal põhjust küll – reisijate arv näitab jälle jõudsat tõusutrendi.

Kehv majandussituatsioon sunnib plaane ellu viima

Kui mõnedki ettevõtted tõmbavad kehvast majandusseisust tulenevalt oma plaane koomale ja eriti suuri kordaminekuid prognoosida ei julge, siis sadamas on vastupidi. Oma plaane on isegi forsseeritud, et uuenenud turusituatsioonis võimalikult kiiresti ümberorienteeruda ning sellega endale regioonis konkurentsieelis luua. “Põhiliselt puudutab see just suurenevate konteinervoogude ning uute sõiduautode teenindamist suunaga läänest itta. Nõudlus mõlema kaubagrupi teenindamiseks suureneb kiiresti ning olemasolevad võimalused Läänemere idakalda sadamates hakkavad end ammendama. Kiire tegutsemisega on siin meie võimalus õigel ajal nn "jalg ukse vahele saada." Õnneks on Tallinna Sadamal veel ruumi laieneda, mida ei saa öelda paljude meie konkurentide kohta. Lisades siia veel meie looduslikud ja geograafilised eelised, oleme tulevikku vaadates ikka üsna lootusrikkad,“ on Kaljurand optimistlik.

Tallinna Sadam – Ningbo Sadam

Koostöö Tallinna Sadama ja Hiina vahel pole enam ammu uudis. Eelmise aasta kõige suuremaks õnnestumiseks peabki sadam koostöö jõulist arenemist Hiinaga ja ennekõike Ningbo sadamaga, mis kulmineerus koostöökokkuleppe allkirjastamisega selle aasta jaanuaris. Sadama juht nendib, et selle nimel on aastaid palju vaeva nähtud ning olgugi, et allkirjastatud lepe on alles üheks vahefinišiks lõpliku reaalse koostööni jõudmisel, on see oluline edasiminek nende suhetes. Vähemoluline saavutus pole ka see, et sadam suutis siiski eelmise aasta kokkuvõttes suhteliselt edukalt üle elada ning ei pidanud oma plaanides radikaalseid muudatusi tegema. Koostöö hiinlastega arenebki plaanipäraselt. “Praegu on siin olukorraga tutvumas kaks spetsialisti Ningbost, varsti saabuvad siia ka Ningbo sadama juhid, kellega saame loodetavasti juba järgmised teetähised meie edasises koostöös maha märkida.”

Kaljurand´i sõnul on see õnnestunud vaid tänu ühtsele meeskonnatööle ning järje- ja sihikindlale tegevusele. “Meeskonnatöö on kogu meie tegevuse aluseks. Meil töötavad oma ala tõelised spetsialistid, kellel on motivatsiooni ja pühendumust ühise asja nimel pingutada. Struktuuri järgi on meil kaks juhatuse liiget, kellele mõlemale allub kaks divisjoni, mis omakorda jagunevad osakondadeks. Juhised tegevuseks liiguvad vastavat käsuliini pidi. Otsuste ettevalmistamisel on aga kõigil asjaosalistel võimalus oma sisend anda ja nii see enamasti ka toimub. Keskastme juhtide ja juhtkonna tasemel on meie meeskond täna hästi komplekteeritud. On muidugi kohti, kus tööjõu kokkutõmbamise vajadust esineb, kuid loodame, et see jääb minimaalseks.”

Investeeringud ja uued plaanid

Eelmisel aastal nõudis kõige rohkem investeeringuid Vanasadama kaide rekonstrueerimine. Suuri rahapaigutusi tehti ka uute reisijategaleriide ning rampide ehitusse, et omalt poolt valmis olla teenindama käesoleval aastal uusi liinile tulevaid laevu. Praegu on suurematest projektidest käimas Muuga konteinerterminali ala laiendamine ning Paldiski lõunasadama uute kaide ja territooriumide ehitamine.

Kaljurand loodab, et selle aastanumbri sees jõutakse ka hiinlastega jälle samm lähemale lõpliku koostöölepingu sõlmimisele. “Tänu kaubavoogude vähenemisele on meil tekkinud vabu ressursse, mida saaks ära kasutada. Selles suunas töötame samuti aktiivselt. Käesolev aasta on toonud täiesti uue kvaliteedi reisijateveo osas, kus liinile on lühikese vahega tulnud kolm tuliuut laeva, millest kaks on suured ja kiired ja mis võivad sõita Helsingi vahet aastaringselt. Nende teenindamiseks oli ka sadamal vaja teha palju tööd vajalike rajatiste ehitamise näol. Vaadates aga suurt kasvu reisijate arvus, võib juba praegu öelda, et astutud on õiged sammud,” on sadama juht kindel.

Tallinna Sadama uus algus

Kui ajaloos tagasi vaadata, peab Kaljurand ettevõtte jaoks kõige raskemateks aastateks ikka algusaastaid, seda aega, kui vana süsteem lagunes ja uut ei olnud veel jõutud üles ehitada. “Tallinna Sadam ei ole saanud Läänemere suurimaks sadamaks üleöö ega lihtsalt niisama kingitusena. Mõnes mõttes on meil ka täna käes uus algus, st meie senine tegevus ida-lääne suunalise transiidi teenindajana on vanal kujul ilmselt läbi ja me peame oma tegevust oluliselt ümber vaatama, kuid seda siiski hoopis teiselt pinnalt kui 90ndate alguses.“

Tallinna Sadamal on oma kindel visioon anda mereäärsele ruumile suurim võimalik väärtus, ehk teisisõnu Tallinna Sadam kasutab kõiki võimalusi, et võtta enda omandis olev mereäärne ruum kasutusele parimal majanduslikku kasu tooval viisil. Ain Kaljurand ei unusta mainida, et seda tehakse loomulikult arvestades kõige rangemate keskkonna- ja looduskaitsetingimustega. „Ja kui täna veel Tallinna Sadam kaupu ei käitle, laevu ei oma ja kinnisvaraarendusega ei tegele, siis ei pruugi see igaveseks nii jääda,“ on sadama juht üsna veendunud.