Artiklid võitjatega

 

Eesti Energia AS

Konkurentsivõimelisim suurettevõte 2013
Konkurentsivõimelisim tööstus- ja energeetikaettevõte 2013


Eesti Energia AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 822 100
Müügitulu muutus  (2011=100) 98,8%
Puhaskasum  76 900
Puhaskasumi muutus  (2011=100)  51,5%
Omakapitali tootlikkus  5,8%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  109
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 1


Sandor Liive on Eesti Energia ASi juhatuse esimees

Edasisele kasvule rajame vundamenti

Viimasel viiel aastal on Eesti Energias palju toimunud: oleme tõhusamalt tööle saanud põlevkivil töötavad elektrijaamad ja õlitehase, keskendume suuremat kasu toovatele põhiäridele ning oleme kasvanud oluliseks taastuvenergia tootjaks. Kui 2008. aastal oli meie kulumieelne ärikasum 173 miljonit eurot, siis möödunud aastal oli see number juba 278 miljonit.

Meie tähtsamad otsused on kasvatanud olemasolevate elektrijaamade ja õlitehase väärtust. Põlevkivitööstus on olemuselt kapitalimahukas ning iga seadme eluea pikendamine aitab investeeringuid maksimaalselt ära kasutada. Kõige olulisem samm elektri tootmisel on olnud väävliheitmete vähendamiseks mõeldud seadmete paigaldamine Narva elektrijaamade vanematele plokkidele. Tänu sellele sammule suutsime täita 2012. aastal kehtima hakanud väävliheitmete piirangu ning saame plokke edasi kasutada ka pärast 2016. aastat, mil keskkonnanõuded muutuvad veelgi karmimaks. Lisasime selle otsusega energiaplokkide elueale terve kümnendi! Nüüd jätkame eralduva lämmastiku vähendamist. Õlitootmises oleme saavutanud enneolematu efektiivsuse kasvu – toodame aastakümneid tagasi valminud Enefit140 tehases rohkem õli kui kunagi varem.

Oleme keskendunud oma põhitegevusele, kus kasvupotentsiaal on kõige suurem. Müüsime 2009. aastal põhivõrguettevõtte Elering riigile. Nii sai Eesti Energiast energiafirma, mille eesmärk on luua omanikule majanduslikku lisaväärtust. Põhivõrguettevõtte eesmärgid on teistsugused: tagada varustuskindlus, elektrisüsteemi toimimine ja elektrisüsteemi juhtimine. See samm aitas teha Eesti Energiast kasumlikuma ettevõtte.

Teiseks andsime 2010. aastal Estlinki merekaabli Põhjamaade elektribörsi Nord Pool Spot kasutusse. Selle tulemusel hakkas börs kaablit senisest efektiivsemalt kasutama, suurenes elektri müük ning ostmine läks lihtsamaks. Kuigi see otsus ei nõudnud mingeid investeeringuid, suurendas see Eesti Energia tulu ning aitas ette valmistada Eesti elektrituru avanemist.

Kolmandaks müüsime möödunud aastal oma telekommunikatsiooniäri Televõrgu AS, et keskenduda põhiäridele, elektri ja põlevkiviõli tootmisele.

Oluline oli ka taastuvenergiaportfelli laiendamise otsus. Tänaseks on meil 111 MW tuuleenergia võimsust, mis teeb meist Balti riikides suuruselt teise tuuleparkide omaniku. Samuti lõime oma põlevkivielektrijaamades võimekuse kasutada seal põlevkivi asemel suures mahus ka biomassi. Seetõttu võib Narva elektrijaamu julgelt nimetada suurima taastuvenergia tootmise potentsiaaliga tootmisüksusteks Eestis. Biomassist saab sealsetes elektrijaamades toota taastuvenergiat märksa odavamalt kui tuulikutega. Kui Eestil on vaja taastuvenergia tootmismahtusid tõsta, siis on Eesti Energia soodsa taastuvenergia tootmiseks valmis.

Juba saavutatud võitude kõrval on tähtis ka vundamendi rajamine tulevasele kasvule. Projekteerisime ja ehitasime maailma suurima põlevkivist vedelkütuste tootmise tehase, mida just praegu käivitame. Samuti oleme omandanud põlevkivivarusid USAs ja Jordaanias, et teenida tulu varude väärtuse kasvust.


LÜHITUTVUSTUS:
Eesti Energia on rahvusvaheline energiaettevõte, kes tegutseb Balti- ja Põhjamaade elektriturul. Ettevõttesse kogunenud põlevkivi töötlemise unikaalseid teadmisi, oskusi ja tehnoloogiat väärtustatakse mitte ainult Eestis, vaid kogu maailmas.

Ettevõtte edu põhineb Eesti ja regionaalse elektrituru ning globaalse vedelkütuste äri omavahelisel sidumisel. Eesti Energia arendab elektrienergia ja vedelkütuste tootmist ning põlevkivienergeetikaga seotud tehnoloogiaid ja teenuseid.

Selline erinevate riskidega äritegevuste ühtne juhtimine võimaldab ettevõttel kiiremini kasvada ja luua omanikule rohkem väärtust. Tähtsaks peetakse keskkonna- ja ohutusnõuete täitmist.

Eestis kantakse Eesti Energia nime, aga maailmas tutvustab ettevõte oma pikaajalist kogemust Enefiti nime all.

www.energia.ee


 

Wirtgen Eesti OÜ

Konkurentsivõimelisim väike- ja keskettevõte 2013


Wirtgen Eesti OÜ tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 4752
Müügitulu muutus  (2011=100) 307,2%
Puhaskasum  365
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 1286,8%
Omakapitali tootlikkus  35,3%
Tootlikkus 1 töötaja kohta   594
Koht 2013 väike- ja keskettevõtete tabelis 1


Mati Ertsen on Wirtgen Eesti tegevjuht

Tarkus on lähemal keerulistel aegadel, mitte siis, kui kõrgustes lendame

Wirtgen Eesti on koos meie teedeehitajatega näinud nii paremaid kui halvemaid aegu ja need kogemused on meie tegevust palju mõjutanud. Wirtgeni algus 2000. aastal sattus väga heale ajale – ehitusturg, eriti teedeehitus ja infrastruktuuri areng, oli tõusulainel, raha liikus. Kuna Eesti ehitajail puudus uus tehnika, tuli teha kiireid otsuseid, masinaid soetati paljuski suure emotsiooni ajel. Aastani 2007–2008 läks kõik tõusujoones, meie põhjanaabrid pidasid Eesti masinaparke Euroopa parimaiks. Õnn, et me suures eufoorias ei hakanud ise kohe uut bürood-masinakeskust ehitama, vaid pigem võtsime rahulikult – koolitasime personali ja täiendasime klienditeenindust.

Masu oli masinamüüjaile tõeliselt raske ja müük langes peaaegu nulli. Ent ma ei seadnud kulude vähendamist omaette eesmärgiks. Oskus keerulises olukorras õigeid valikuid teha on küll oluline, aga säästa ja kulutada tuleb targalt – sa ei saa oma tegevust sellele üles ehitada, et hakkad kohe kulusid vähendama ning inimesi koondama. Mulle isiklikult andis see jõudu, et mul ei tulnud teha otsuseid personali kohta – tagastatud masinaid või pankrotistunud firmasid puudutavad otsused pole emotsionaalselt nii hullud, nendega tuleb toime.

Lisaks kiirele reageerimisele ja õigele ajastusele näen Wirtgeni edu taga seda, et me tegutseme paralleelselt mitmes valdkonnas. Peale teedeehituse tegelesime toona ja tegeleme praegugi ka mäetööstustehnika ja karjäärikombainidega ja nii õnnestus meil kõige keerulisemad perioodid kergemini üle elada kui teistel. Praegu on kõik turul tegutsejad oma tootepaleti võrdlemisi laiaks ajanud, mis leevendab ühe valdkonna probleeme.

Järgmisena omatoodang. Kuulume Wirtgen Groupi, mis koondab selliseid masinatootjaid nagu Wirtgen GmbH, Joseph Vögele AG, Hamm AG ja Kleemann GmbH. Nende nelja tootmisvõimsused on kaasajastatud, meil on praegu Euroopas, isegi kogu maailmas, moodsaim tootmine. Mitmete õigete otsuste tulemusena on Wirtgen Groupi uued tehased praegu täisvõimsusel tööle läinud ning kulude optimeerimiseks avatakse tehaseid ka mujal.

Väga tähtsaks põhimõtteks, mis meid on saatnud, pean Wirtgeni kliendisõbralikkust. Wirtgen Groupi moto on „Hoia oma klienti, ole alati tema kõrval!“ Meie kliendibaas on aastate lõikes jäänud stabiilseks, oleme suutnud oma vanu kliente enda juures hoida. Muidugi on nende ring ka piiratud – valdkond on selline, et turundusnippidega ei saa kõrvalt kliente juurde haarata. Hoiame neid enda lähedal koolituste ja tootetutvustamiste kaudu.

Peale selle teeme palju koostööd nii Teede Tehnokeskuse, Tallinna Tehnikaülikooli kui teiste teadusasutustega. Hoiame ennast järjepidevalt teadlaste tegevusega masinatööstuse valdkonna uutes suundades ja tehnikates kursis. Sageli anname ka ise kõrgkoolides lühikesi loenguid ning uue tegutsemisvaldkonnana näen ma kutseõpet vananevale kaadrile, kel pole korralikku ülevaadet tänapäevaste masinate võimalustest. Näen siin meile suurt mõtlemiskohta ning võimalikku head otsust tulevikus.


LÜHITUTVUSTUS:
OÜ Wirtgen Eesti asutati aastal 2000. Ettevõte on Saksa teedeehitusmasinate tootja Wirtgen Groupi tütarettevõte. Gruppi kuulub neli mainekat kaubamärki: Wirtgen (külmfreeside tootmise maailmaturuliider), Vögele (asfaldilaoturite maailmaturuliider), Hamm (maailmas suuruselt teine tihendamistehnika tootja) ja Kleemann (mobiilsete purustajate ja sõelte maailmaturuliider).

Wirtgen Eesti tarnib Eesti teedeehitajaile tee-ehitusmasinaid, hooldab ja remondib neid ning varustab varuosadega, samuti rendib masinaid ja seadmeid välja.

www.wirtgen.ee


 

KLF-ERI OÜ

Konkurentsivõimelisim mikroettevõte 2013


KLF-ERI OÜ tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 503
Müügitulu muutus  (2011=100) 259,3%
Puhaskasum  117
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 169,8%
Omakapitali tootlikkus  111%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  252
Koht 2013 mikroettevõtete tabelis 1


Kalju Laanemets on KLF-ERI OÜ juhatuse esimees

Selleks et mitte paigale jääda, tuleb investeerida

Võib-olla on edu natuke liiga võimas sõna, mida KLF-ERI puhul kasutada. Selleks et ettevõtet edukaks nimetada, peab veel natuke pingutama. Oluline polegi mitte see, kus me praegu oleme, vaid kuhu me liigume ja kus tulevikus oleme. Tee on olnud pikk ja kogu selle aja jooksul on KLF-ERI toetunud kolmele väga tähtsale sambale, millele otsustasin oma ettevõtte rajada.

Kogemused. Minu põhimõte on see, et iga kingsepp jäägu oma liistude juurde. Olen selles valdkonnas tegutsenud juba 30 aastat ja see on andnud oskuse mingeid asju ette näha, teistest hoiduda ja kolmandaid parandada. Olen selle aja jooksul õppinud väga hästi tundma nii turgu kui ka partnereid, kellega oma töös suhtlen, ja muidugi kliente. Tean, mida nad tahavad ja mida mitte. Selle teadmise varal oleme õppinud, kuidas teha väga häid ja kvaliteetseid lahendusi nii, et selle eest ei tule Eesti kontekstis väga kõrget hinda küsida.
See saab eriti oluliseks siis, kui teemaks tõuseb ettevõte edasine areng, sest kui tead, mida tahta, siis tead ka, kuhu ja kui palju panustada.

Nooruslik pealehakkamine. Mida vanemaks inimene saab, seda konservatiivsemaks muutub. Siis ei pruugi enam nii palju pealehakkamist ja julgust olla, isegi siis, kui kõik tingimused eduks on loodud. Õnneks on minu kõrval poeg, kes mind pidevalt tagant utsitab, ja ma usaldan teda. See andiski mulle tõuke oma äriga alustada – mõte oli küll ammu olemas, aga oli ka natuke laiskust ja vähe entusiasmi. KLF-ERI on juba 12 aastat vana, kuid õige hoo sai see sisse alles eelmisel aastal – noorus pani asja liikuma. See on väga edukas sümbioos: minul on kogemused ja ma tegelen rohkem praktilise poolega, poeg suhtleb klientidega, sätib strateegiaid ja teeb plaane. Kui vaja, tasakaalustan oma konservatiivsusega tema nooruslikku uljust, kuid olen ikka 100 protsenti seda meelt, et noorte mõttelaad viib edasi ka sealt, kus vana kaardivägi hea meelega laagrisse jääks. Ka edukas ettevõte ei tohi paigale jääda – muidu läheb lõpuks kiduma.

Investeeringud. Et mitte paigale jääda, tuleb investeerida. Tehtud investeering sai ka ettevõtte kogu praeguse arengu aluseks. Selleks hetkeks, kui nooruslik energia oli mind veennud, et on aeg investeeringuid teha, oli olemas ka aastatega akumuleeritud omaosalus, mis mängis suurt rolli panga jutule minnes. Mul oli kindel ja turvaline tunne, et ei pea kogu summat pangalt laenama, ja see kergendas ka oluliselt otsustamist. See andis vajaliku julguse, sest KLF-ERI tegevus oli näidanud, et me oleme võimelised teenima sellist kasumit, et suudame ka laenuga hakkama saada. See oli investeering, mis viis ettevõtte järgmisse sajandisse ja andis meie toodangule uue kvaliteedi, mis tagab stabiilsuse ja klientide rahulolu. Selliseid otsuseid ei tohi karta – mõistlikult tehtud investeeringud aitavad ühel väikeettevõttel konkurentsis püsida.


LÜHITUTVUSTUS:
KLF-ERI OÜ on Eesti kapitalil põhinev ettevõtte, mis on spetsialiseerunud peamiselt tehnilise isolatsiooni kattedetailide valmistamisele. Lisaks valmistatakse mitmeid plekist tooteid vastavalt klientide soovidele ja vajadustele.

Ettevõtte töötajad on oma ala spetsialistid, kellel on 30 aastat kogemust, mis lubab pakkuda klientidele parimaid, täpselt nende vajadustele vastavaid lahendusi.

Toodete valmistamisel kasutatakse kvaliteetseid Euroopas toodetud seadmeid ja kõik tooted on valmistatud häid tavasid ning kehtestatud standardeid järgides.

KLF-ERI OÜ missiooniks on olla oma aega ning pikaajalisi partnerlussuhteid hindavate ettevõtete esimene valik isolatsiooni- ning plekitööde valdkonnas.

www.klf-eri.ee


 

A. Le Coq AS

Konkurentsivõimelisim toiduainetööstuse ettevõte 2013


A. Le Coq AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 80 013
Müügitulu muutus  (2011=100) 105,2%
Puhaskasum  11 819
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 96,6%
Omakapitali tootlikkus  15,8%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  259
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 24


Tarmo Noop on A. Le Coqi juhatuse esimees

Muudatusi pole mõtet lihtsalt muudatuste pärast teha

Kui ma ausalt ütlen, siis me pole viimastel aastatel uusi otsuseid teinud. Pigem on kõik põhimõttelised otsused, millest me lähtume, tehtud vähemalt kümme aastat tagasi. Oleme lihtsalt neid printsiipe järginud ja see on meile edu toonud.

Kui midagi eriliselt välja tuua, siis ehk seda, et me pole kunagi kvaliteedis järele andnud, näiteks läinud üle odavatele või alternatiivsetele toorainetele. Meil on küll olnud tagasilanguse aastaid, aga me oleme alati kvaliteeti väärtustanud ning pole selles kompromissidele läinud.

Teine printsiip, mida oleme A. Le Coqis järginud, hoolimata perioodist, on see, et püüame alati tarbijat positiivselt üllatada. Ja mõistagi paneb see tootearendusele suure rõhuasetuse.
Eesmärk, millesse me oleme ettevõttes iga aasta kõvasti panustanud ning mille poole püüdleme, on efektiivsuse tõstmine. Sestap on me efektiivsus ka iga aasta tõusnud ja alla 2-3 miljoni euro aastas pole me kunagi selle nimel investeerinud. Investeeringud suuname tootearendusse ja edasisse efektiivsuse tõusu.

Kolm aastat tagasi võtsime selge suuna ekspordile ja see samm on A. Le Coqile edu toonud. Ainuüksi näiteks eelmise aastaekspordi käive oli meil üle 10 miljoni euro. See on rohkem kui Eesti keskmise ettevõtte aastakäive. Nii et see tegevussuund on A. Le Coqis küll hästi käima läinud, aga meie eesmärk on ekspordis ikka iga aasta veelgi kasvada. Eesti turgu me kahjuks ei näe sellisena, et see meile kasvuvõimalusi annaks, mistõttu olemegi oma ootused täiendavate mahtude osas ekspordile seadnud.

Loomulikult on meie puhul oluline ka see, et viisteist aastat tagasi tegime otsuse olla ennekõike joogitootja. Meie spekter on väga lai, oleme esindatud kõikides joogikategooriates ning võtame neid kõiki väga tõsiselt, olles neis turuliider või tugev teine. See on meie selge ambitsioon. Ettevõttelt oodatakse alati arengut ning seda põhimõtet oleme püüdnud aastakümneid ka järgida.

Usun, et üksnes muudatuste pärast pole põhjust muudatusi teha. Kuniks suudame samal rajal edukad olla, pole mõtet midagi teisiti teha. Kui me enam edukad ei ole, siis peab aga tõesti maha istuma ja vaatama, mida muuta.


LÜHITUTVUSTUS:
Eesti vanim õlle- ja suurim joogitootja AS A. Le Coq sai alguse 19. sajandi algul Preisimaal. 1912. aastal toodi Londonisse kolinud A. Le Coqi peakontor üle Tartusse, kus ettevõte siiani tegutseb. A. Le Coq kuulub 100% Soome õlletootjale Olvi Oyj-le, Soome suuruselt teisele õlletootjale.
Ettevõtte tootesortimendis on üksteist kategooriat alates veest, siirupist, mahlast, kaljast, mahla-, karastus-, energia- ja spordijookidest ning lõpetades selliste lahjade alkohoolsete jookidega nagu õlu, siider ning gin long-drink’id. Olulisemateks brändideks on A. Le Coq, Fizz, Aura ja Limonaad. Ettevõte ekspordib tooteid peamiselt Soome, Rootsi, Taani, Inglismaale, Lätti ja Leetu, põhilised ekspordiallikad on õlu, siider, long-drink ning mahl.

www.alecoq.ee



 

Riigi Kinnisvara AS

Konkurentsivõimelisim äriteenindus- ja kinnisvaraettevõte 2013


Riigi Kinnisvara AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 81 660
Müügitulu muutus  (2011=100) 219,4%
Puhaskasum  8813
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 130,7%
Omakapitali tootlikkus  5,3%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  355
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 13


Jaak Saarniit on Riigi Kinnisvara juhatuse esimees

Kui tuleme toime erakordsega, saame hakkama ka igapäevaste ülesannetega

RKAS on viimastel aastatel märkimisväärselt kasvanud. Kui 2011. aastal oli meie kinnisvaraportfellis ligi pool tuhat hoonet, siis nüüd juba enam kui tuhat. Aastal 2010 oli ettevõtte hallata umbes pool miljonit ruutmeetrit pinda, tänaseks aga ligi miljon, nii et kaks korda nii palju. Samuti on meil olnud väga palju suuri projekte: Koidula raudteepiirijaam, CO₂ projekt ja „Koolid korda“, samuti tugisüsteemide ja hangete keskkonna loomine ettevõttes sees. Iga projekt on meile näidanud, mida parandada tuleks. Tehtud otsused on omavahel loogilises seoses – kui töömaht suureneb, peab inimesi mobiliseerima ning uusi süsteeme looma, et oleksime veelgi efektiivsemad.

Kahtlemata on nii kiire kasv paras proovikivi. Olen viimase kahe aasta jooksul kollektiivis tunnetanud, et kui inimesed väga suurte projektide puhul kahtlevad, kuidas nad toime tulevad, siis peab keskenduma väga selgele eesmärgile ning inimesi mobiliseerima: „Me saame sellegahakkama!“

Üheks suuremaks projektiks, millega kogu kollektiivil tuli tegeleda, oli hoonete energiatõhusaks muutmise projekt CO₂, mis hõlmas kokku 500 avaliku kasutusega hoonet või hoonekompleksi. Sellest ei jäänud kõrvale ükski RKASi töötaja, olgu siis projekti raames või tugiteenuste näol. Lisaks „Koolid korda“, kuhu tuli ootamatult juurde ka riigigümnaasiumide osa. Nüüdseks on esimesed hooned Viljandis, Nõos, Jõgeval ja Haapsalus üle antud ning oleme juba alustanud nelja järgmise gümnaasiumi rajamise ettevalmistustöödega. Peale selle kerkis vahepeal esile veel üks terav ülesanne – Eesti Rahva Muuseumi uus peahoone, mis on oma olemuselt väga suur mosaiik. RKASi asi on siin tervikpilt koos hoida ja muuseumihoone kokkulepitud ajaks valmis ehitada.

Pliiatsi ja arvuti kõrval on me peamine tööriist riigihange. Viimase kahe aasta jooksul oleme läbi viinud üle 2000 riigihanke, mida on rohkem kui eelmise 10 aasta jooksul kokku! Siit jõuangi järgmise olulise otsuseni – kuna hangetel olid lühikesed tähtajad ja neid oli palju, siis pidime ettevõtet sisemiselt korrastama, et sellise mahuga hakkama saada. Selleks tuli asjaajamine kõigi partneritega muuta maksimaalselt elektrooniliseks: töötati välja elektrooniline aktisüsteem, elektrooniline hangete keskkond, uus dokumendihaldussüsteem, võeti kasutusele online aruandlus reaalajas ning loodi veebipõhine kaardirakendus, mille kaudu edastati vajalikku informatsiooni seotud riigihangete kohta. Nüüd loome nende põhjal juba järgmist keskkonda. Seega aga tuli üle vaadata ka tugisüsteemid: raamatupidamine, sekretariaat, kommunikatsioon jne. Otsustasime välja arendada minikeskkonnad, tänu millele hakkasid tugisüsteemid paremini põhitegevusi toetama, sest suurprojektide kõrval ei saa unarusse jätta ka tavahaldust. Nüüd ootab aga RKASi juba uus suurprojekt – nelja ministeeriumi ühishoone.


LÜHITUTVUSTUS:
Riigi Kinnisvara AS (RKAS) on ettevõte, mis loodi riigi kinnisvara senisest efektiivsemaks haldamiseks ja arendamiseks 2001. aastal, aktsiakapital oli 166,7 miljonit eurot. RKASi aktsiad kuuluvad 100% Eesti vabariigile ja neid valitseb rahandusministeerium.
RKASil on seitsmeliikmeline nõukogu, kuhu kuuluvad Arto Aas, Aare Järvan, Kalev Kukk, Tarmo Porgand, Jüri Eerik, Arnout D. Lugtmeijer ja Taavi Madiberk. Ettevõttes töötab 168 põhikohaga töötajat, RKASile kuuluv kinnisvara paikneb kõikjal üle Eesti.
RKASi gruppi kuulub kaks tütarettevõtet: OÜ Hooldus Pluss arendab edasi kinnisvara korrashoiu tagamise teenust tehnohoolduse, heakorra ja väikesemahuliste ehitusremonditööde vallas; Erika Neli AS (likvideerimisel) tegeleb aga kinnisvara väljaüürimisega.

www.rkas.ee



 

Estravel AS

Konkurentsivõimelisim turismiettevõte 2013


Estravel AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 57 834
Müügitulu muutus  (2011=100) 115,3%
Puhaskasum  991
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 166,8%
Omakapitali tootlikkus  48,9%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  357
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 40


Anne Samlik on Estraveli tegevdirektor

Sõna kiirus on tänaseks saanud hoopis uue tähenduse

Estravel tähistab tänavu 25. edukat tegutsemisaastat. Eesti turismiturg on selle aja jooksul nii tõuse kui langusi näinud ja tehnoloogia areng on andnud turismiärile uue näo. Just viimased aastad on turismiäris eriti suuri proovikive seadnud, sest turismiteenuste müük ei tunne enam riigipiire – sisuliselt konkureerime me kogu maailmaga. Mitmed õiged ja õigel ajal tehtud otsused lubavad Estravelil muutunud maailmas edukalt tegutseda ja kasvada.

2012 oli Estraveli jaoks edukas aasta. Meie müügikäive kasvas üle 15%, jõudes 57,8 miljoni euroni, ja kasum ulatus enam kui 991 000 euroni. Suutsime kindlustada oma turupositsiooni Eestis ja kogu Baltikumis. Eestis oleme täna suurima turuosaga reisibüroo, mille müügimaht on samas suurusjärgus kui kuue konkurendi mahud kokku. Estraveli klientide seas on oluline osa äriühingute ja riigiasutuste reisiteenuste ostjad, kuid aasta jooksul näitas soodsa majanduskeskkonna toel suurimat kasvu just müük eraklientidele.

Muutuv maailm kannustab meid erilise hoolega panustama kolme valdkonda: hea klienditeenindus, eeskujulikud tehnoloogilised lahendused ja ettevõtte üldine usaldusväärsus.

Klienditeeninduse taseme tõstmisesse on Estravel tegelikult panustanud tegevuse algusest saati, kuid ka siin on asjad oluliselt muutunud. Täna moodustavad hea klienditeenindusega lahutamatu terviku IT-lahendused ja seda nii eesliinil kui tagatoas. Samal põhjusel muutuvad pidevalt ka klientide ootused. Me peame olema oma kliendile kättesaadavad 24/7 ja kõikjal.

Kui 10 aastat tagasi oli Estravelis sisemiste reeglitega paika pandud, et iga e-kiri peab saama vastuse hiljemalt 12 tunni jooksul (mis oli tollal igati eesrindlik), siis praegune hea teenindus eeldab jooksvat kohalolu sotsiaalmeedias. Sõna kiirus on saanud uue tähenduse: Facebookis või Twitteris soovivad kliendid pidevat suhtlemist ja tunde vastuseta seisev sissekanne enam hea teeninduse alla ei kvalifitseeru.

Samuti näeme peale kasvamas põlvkonda, kes eelistab vahetu suhtlemise asemel asjad korda ajada arvuti tagant lahkumata ning telefonitoru tõstmata. Samal ajal ei saa aga unustada ka traditsioonilist suhtlemist eelistavaid kliente.

Klientide rahuolu on meie jaoks olulisim indikaator. Viime igapäevaselt läbi kliendirahulolu uuringut ja mõõdame kliendisoovitusindeksit ehk NPSi, mille keskmine skoor oli Estravelis eelmisel aastal 71.

Viimaste aastate rahutud ajad Eesti ja kogu maailma majanduses on loonud ka olukorra, kus laiast tooteportfellist, heast teenindusest ning kopsakast turunduseelarvest jääb edukal turismifirmal väheks, sest klientide valikuid mõjutab olulisel määral ka ettevõtte usaldusväärsus. Reisiäri toimib valdavalt ettemaksude najal ning kliente, kes on valmis usaldama oma raha tundmatu taustaga ettevõtjate kätte, leidub järjest vähem.
Tagasilööke, mis tekivad partnerite probleemide või erakorraliste sündmuste tõttu, on kergem maandada neil, kel on ette näidata selge ja tugev finantstaust, lai toodete valik ja suur kliendibaas. Estraveli jaoks on maine ja usaldusväärsus prioriteetne valdkond, millesse oleme süsteemselt ka panustanud.


LÜHITUTVUSTUS:
Nii müügimahult kui ka töötajate arvult Baltimaade suurim reisibüroo Estravel American Express asutati 1988. aastal. Estravel kuulub Finnairi kontserni Soome suurima reisibüroo SMT kaudu ning ühtlasi American Express frantsiisiketti. Lisaks peakontorile ja mitmele kontorile Tallinnas on Estravelil esindused Tartus, Pärnus, Kuressaares, Haapsalus, Rakveres ja Jõhvis.

60% ettevõtte käibest moodustavad lennupiletid, 14% pakettreisid, 13% hotellid ja 5–6% laevapiletid. Estravel müüb aastas umbes 100 000 lennupiletit, t 80% on Tallinnast algavatele Euroopa-sisestele lendudele. Populaarsemad sihtkohad on Helsinki ja Stockholm. Üle 60% Estraveli klientidest on ärikliendid.
Estravel on aastaid kuulunud Eesti töötaja- ja peresõbralike ettevõtete paremikku ajalehe Äripäev ning ajakirja Pere & Kodu konkursi tulemusel.

www.estravel.ee


 

Orlen Eesti OÜ

Konkurentsivõimelisim hulgikaubandusettevõte 2013


Orlen Eesti OÜ tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 535 330
Müügitulu muutus  (2011=100) 115,4%
Puhaskasum  2113
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 91,9%
Omakapitali tootlikkus  72,6%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  59 481
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 15


Siret Liivamägi on Orlen Eesti juhatuse esimees

Edu tagab kvaliteetne toodang, stabiilne tarne ning pikaajaline ja tihe koostöö suurklientidega

Orlen Eesti juhtimine põhineb kolmel vaalal. Esiteks jälgin koostööpartnerite ja klientide puhul põhimõtet, et mõlemal osapoolel peavad olema suunurgad ülespoole. Teiseks, ettevõte toimib siis, kui meeskond on dünaamiline, kompetentne, usaldusväärne ja õigete väärtushinnangutega. Koostöös peab tekkima sünergia. Kolmandaks, aga mitte vähem tähtsaimaks on see, et ma tahan võimatut ning seeläbi saavutan maksimumi, mõtlen positiivselt ja suurelt ning välistan letargia.

Orlen Eesti on Kesk-Euroopa suurima naftarafineerimiskontserni tütarettevõte, kõige laiema turuosaga kütuse importija ja hulgimüüja Eestis. Meil on kvaliteetne toodang, stabiilne tarne ja me oleme vastutustundlik ja eetiline ettevõte. Eestis tegutsetud kümne aastaga on Orlenil tekkinud usaldusväärne ja professionaalne imago. Meil on pikaajaline ja tihe koostöö suurklientidega, peamiselt Eesti suurte kütuse jaemüügi- ja hulgimüügiettevõtetega.

Käibe kasv 2012. aastal oli võrrelduna 2011. aastal netokäibega 15%. Saavutatud turuosa ja müügimaht tonnides oli stabiilne. Käibekasv tuli eelkõige naftatoodete börsihindade ning samuti tooteportfelli proportsioonide muutmisest.

2014. aastale läheme vastu hea vormi ja vettpidavate plaanidega. Eesmärgiks on turuosa hoidmine, plaanime olla efektiivsemad ka kaupade tarne vallas. Loomulikult jätkame pikaajalise strateegia elluviimist, olles turul aktiivsed, hoides kliente ning tehes oma tööd tulemuslikult. Hoiame silma peal Venemaa kütuseturu võimalikul avanemisel Eesti suunal, sest see võib meie turuolukorda oluliselt muuta. Ühtlasi vajab Eesti kütuseturg endiselt korrastamist ja anomaaliad likvideerimist, et kõik maksud saaksid kütuseturul makstud. Eesti Õliühingu liikmena soovime selles töös olla aktiivne osapool.


LÜHITUTVUSTUS:
Orlen on üks Kesk-Euroopa suuremaid kütusefirmasid, millele pandi alus juba poolteist sajandit tagasi. Eestis on ettevõte tegutsenud kümme aastat, tegeledes peaasjalikult kütuse hulgimüügiga, kuid alates 2010. aasta lõpust hakkas Orlen teenindama ka erakliente, pakkudes neile kodukütteks kvaliteetset kütteõli. Orleni kütuse muudab eriliseks asjaolu, et see pärineb otse tootjalt. Puuduvad vahendajad ja etapid, kus oleks võimalik kütuse kvaliteeti muuta või selle hinda üles kruvida. Kõik on aus, puhas ja korralik. Eesti kütuseturgu varustab ettevõte Orlen Lietuva (endise nimega AB Mažeikių Nafta) toodanguga. Orleni toodangu kvaliteeti kinnitavad ka soovitused sellistelt juhtivatelt autotootjatelt nagu Mercedes-Benz, Volkswagen, Volvo, BMW jt ning tööstusseadmete tootjatelt nagu Flender, Denison, Siemens.

www.orlen.ee



 

Tallinna Kaubamaja AS

Konkurentsivõimelisim jaekaubandusettevõte 2013


Tallinna Kaubamaja AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 467 800
Müügitulu muutus  (2011=100) 107,3%
Puhaskasum  20 870
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 96,9%
Omakapitali tootlikkus  14,6%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  140
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 3


Raul Puusepp on Tallinna Kaubamaja juhatuse esimees

Juhtimist võib võrrelda spordiga – tugev on meeskond, kes tugineb headele üksikmängijatele

Ettevõtte juhtimine on meeskonnamäng ning kõige olulisem on leida õiged, hästi koos töötavad ja motiveeritud inimesed. Nagu spordiski, on siin tugevad just need meeskonnad, kes toetuvad sobivatele ning kõvadele üksikmängijatel. Siis jääb veel püstitada põhjalikult läbimõeldud eesmärgid, luua head töötingimused, motiveerida meeskonda ning üheskoos õige n-ö mänguplaan paika panna. Õige inimene on lojaalne, tark ja sihikindel meeskonnamängija. Sellised meie inimesed suuresti ongi – Tallinna Kaubamaja kontsernis on tugev meeskond. Tänu sellele oleme enam kui pool sajandit edukad olnud.

Kõige enam on meid edasi aidanud eelkõige kliendikeskne mõtlemine – püüame alati tegutseda lähtuvalt tema ootustest ja vajadusest. Viimaste aastate kõige olulisemad otsused on seotud arengu ja laienemisega: konkreetsemalt Selveri keti aktiivne laienemine, sisenemine autokaubandusse ning kingaärisse, oma turvafirma Topsec Turvateenused käivitamine, I.L.U keti laiendamine, suuremahulised arendused meie kaubamajades.

Ülitähtis on klientide lojaalsusprogrammi arendamine ning selle laiendamine kõigis meie ettevõtetes. Kogemus kinnitab, et kliendid ootavad nii tähelepanu kui ka otsest võitu, mida tarbimine ühes ettevõtete grupis neile annab. Kaubamaja kontserni puhul on erakordne just see, et me saame mitmete ärisuundade tõttu aktiivsetele klientidele väga mitmekesiseid võimalusi pakkuda. Edu tagab hea teenindus, õige kaup, töö klientidega ning seda toetavad infosüsteemid – ka siin on toimunud suured positiivsed muudatused, mida klient võib-olla otseselt tähele ei panegi.

2014. aastale läheme vastu optimistlike ootustega, kuid suuri positiivseid hüppeid meie hinnangul lähiaastatel siiski ei tule. Kulud kasvavad, konkurents tiheneb ja tavapärane mõõdukas turu kasv ei kindlusta kasumlikkuse säilimist. Seega oleme orienteeritud laienemisele ja sisemise efektiivsuse kasvule. Samuti otsime jätkuvalt võimalusi ning sünergiat uutes ärisuundades.

Lähiaastate peamine suundumus on kogu majanduses rahulik kasv, mis ei tule küll kiirelt ja kergelt, kuid sammhaaval siiski. Tähtsad on ühtviisi nii kasumlikkuse parandamine kui ka ettevõtte väärtuse kasv. Mõlemad saavad tulla üksnes kliente lojaalsuse ja rahulolu kaudu – selle poole me püüdleme. Iga päev.


LÜHITUTVUSTUS:
Tallinna Kaubamaja alustas tegevust 1960. aasta 21. juulil, mil avati riigiettevõte Tallinna Kaubamaja. 1966 avati Tartu Kaubamaja ja 1973 Tallinna Kaubamaja juurdeehitus B-maja. 1994. aastal muudeti RAS Tallinna Kaubamaja aktsiaseltsiks, enamusaktsiad müüdi E-Investeeringugrupile. 1995. aastal avati Tallinnas Punasel tänaval esimene Selver. Aasta hiljem noteeriti Tallinna Kaubamaja aktsiad siinsel väärtpaberibörsil. 1996. aastal omandas Tallinna Kaubamaja AS Tartu Kaubamaja. 2004. aasta 15. aprillil avati Tallinna Kaubamaja laiendus Viru Keskuses ja 2005. aasta 12. oktoobril uus Tartu Kaubamaja. 2008. aastal ostis ettevõte ära Suurtüki Naha- ja Kingaärid ning ABC Kinga, aasta hiljem avati esimene I.L.U. kauplus. 2010. aastal toodi turule kingakaupluste kett Shu ja 2012. aasta märtsis avati Tallinna Kaubamaja uus naistemaailm ja lastemaailm. 2007. aastal ostis Tallinna Kaubamaja Kia Auto koos tema tütarettevõtetega, 2012. aasta suvel aga ASi Viking Motors. 2012. aasta sügisel asutati tütarettevõtted Kaubamaja AS, Kulinaaria OÜ ja TopSec Turvateenused OÜ.

www.kaubamaja.ee



 

Tallinna Sadam AS

Konkurentsivõimelisim transpordi- ja logistikaettevõte 2013


Tallinna Sadam AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 88 578
Müügitulu muutus  (2011=100) 99,3%
Puhaskasum  32 819
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 90,2%
Omakapitali tootlikkus  9,2%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  264
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 6


Ain Kaljurand on Tallinna Sadama juhatuse esimees

Meie siht on kindlustada oma tulevikku ka kriisiaastatel

Selleks et säilitada ja parandada meie positsiooni Läänemere piirkonna tihedas konkurentsis, võttis Tallinna Sadam viie aasta eest vastu uue tegevusstrateegia, milles seadsime endale kolm põhieesmärki. Nendeks olid esiteks konkurents sadama territooriumil tegutsevate operaatorite vahel, teiseks uute kaupade leidmine olemasolevate kõrvale ja kaubavedude mitmekesistamine ning kolmandaks kaupadele lisandväärtuse loomine.

Tunnistasime endale, et need eesmärgid on ambitsioonikad ning nõuavad kõrvuti julgete otsustega ka mahukaid investeeringuid. Nüüd saame öelda, et toonased otsused on ennast õigustanud, esimesed viljad on nopitud ja me jätkame sellel sihil.

Üheks teetähiseks seatud eesmärkide täitmisel on 2011. aastal maailma ühe suurima logistikaettevõttega Katoen Natie saavutatud kokkulepe rajada Muugale logistikakeskus. Selle esimene etapp, mis tähistas ühtlasi Muuga Tööstuspargi käivitumist, valmis tänavu mais. Täismahus valmib Venemaale ja SRÜ riikidesse suunduvaid kaupu teenindav Katoen Natie 30 miljoni eurone logistikakeskus 2015. aastal.

Nii Eestit kui kogu maailmamajandust räsinud kriisiaastatel otsustasime investeerida, et kindlustada Tallinna Sadama muutumine eelmise kümnendi peamiselt ümmarguse tsisterni ja vedellasti sadamast kandilise konteineri ja laia kaubavalikuga sadamaks. Nüüd saame potentsiaalsele kliendile näidata valmistootena tööstuspiirkonda kogu vajaliku taristuga. Sellega oleme tunduvalt vähendanud riske ja kindlustanud oma konkurentsipositsiooni.

Kõrvuti sadama enda taristu arendamisega oleme riigile kuuluva ettevõttena palju panustanud ka kogu Eesti konkurentsivõime arendamisesse. Tulenevalt Eesti riigi strateegilisest huvist tagada jäämurdeperioodil ligipääs Soome lahes asuvatele Eesti sadamatele, soetasime 2012. aastal jäämurdja Botnica. See pole mitte pelgalt jäämurdja, vaid jäävabal ajal on alus omanikutulu teenimiseks välja prahitud.

Tallinna Sadam ei ole pelgalt kaubasadam. Vanasadam on väravaks lõviosale siia saabunud turistidest. Tänavune reisijate arv tõotab tulla läbi aegade suurim ning ilmselt ületab see meie sadamate puhul aasta lõpuks üheksa miljoni piiri. Seda on veerandi võrra enam kui viie aasta eest.

Märkimisväärne on olnud kruiisiturismi areng – tänavu ootame Tallinna juba peaaegu pool miljonit kruiisireisijat. Kasvava nõudluse rahuldamiseks ja kvaliteetse teenuse pakkumiseks teeme ka siin märkimisväärseid investeeringuid. Värskeim samm on siin tuleval kevadel valmiv kümne miljoni eurose maksumusega uus kruiisikai Vanasadamas.

Saame julgelt öelda, et oleme pühendunud meeskonnaga kohanenud nõudliku konkurentsisituatsiooniga, samuti arenenud mitmekülgseid teenuseid pakkuva sadamana. Kuid loomulikult ei istu ka meie konkurendid käed rüpes, mistõttu me keskendume varasemast veelgi intensiivsemalt koostööle partneritega kogu logistikaketi ulatuses.

Oleme möödunud kriisiaastatest tugevana välja astunud ja loonud eesmärgistatud investeeringute ja äritegevuse näol head eeldused eduks. Tänavu kevadel kinnitas ettevõtte nõukogu meie strateegia aastani 2020, mis seab eesmärgiks järgmise kaheksa aastaga käibe ja kasumi kahekordistumise. Seeläbi tõuseme suurima omanditulu teenijaks Eesti riigile. Meil on, mille nimel pingutada!


LÜHITUTVUSTUS:
AS Tallinna Sadam on Eesti suurim kauba- ja reisisadamate kompleks, kuhu kuuluvad Vanasadam, Vanasadama Jahisadam, Muuga sadam, Paldiski lõunasadam, Paljassaare sadam ja Saaremaa sadam. Lisaks kuuluvad ettevõttele ka Muuga ja Paldiski lõunasadama tööstuspargid. 1992. aastal loodud riigiettevõte Tallinna Sadam muudeti neli aastat hiljem aktsiaseltsiks, mille ainuaktsionäriks on Eesti vabariik.
AS Tallinna Sadam osaleb koos 22 ettevõtte, ülikooli ja erialaliiduga Eesti logistikaklastri arendamise projektis, mida toetab EAS Euroopa Regionaalarengu Fondist.

www.ts.ee



 

Swedbank AS

Konkurentsivõimelisim finantsvahendusettevõte 2013


Swedbank AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 342 000
Müügitulu muutus  (2011=100) 109,7%
Puhaskasum  243 600
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 134,9%
Omakapitali tootlikkus  14,2%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  139
Koht 2013 suurettevõtete tabelis  10


Priit Perens on Swedbank ASi juhatuse esimees ja peadirektor

Viis viimast aastat on olnud mu raskeimad mu tööelus

Võin ilma kahtluseta öelda, et viimased viis aastat on olnud minu tööelus tõesti kõige raskemad. Buumiaastate kiire kasv ja masust tingitud karm kokkutõmbamine nii era- kui ka riigisektoris on olnud tööalaselt küll äärmiselt põnev, kuid samas ka keeruline ja vastutusrikas protsess. Selle käigus muutus pank väga palju, ja mis peamine, me väljusime kriisist veelgi tugevamana. Toon siin välja peamised tegevused, millega me selle saavutasime: kliendikeskne lähenemine, pidev keskendumine kuluefektiivsusele, elektrooniliste kanalite arendus ning madala riskiprofiili hoidmine ja puhvrite olemasolu ehk õppetunnid minevikust.

Tugevdasime kliendisuhteid. 2012. aastal jätkasime kolm aastat varem alustatud kliendikeskse ärimudeli arendamist. Püüdsime võimalikult täpselt välja selgitada klientide vajadused ja jõuda ka selleni, et neile pakutakse vajaliku toodet kõige sobivamas kanalis. Nii meie endi kui ka sõltumatute uuringuasutuste uuringud näitavad, et klientide üldine rahulolutase on tänu sellele tõusnud.

Uus klienditeeninduse mudel tähendab vajadust uute oskuste järele. Swedbanki klienditeeninduse mudel, milles keskendutakse senisest enam nõustavatele teenustele, esindab uut lähenemisviisi ja nõuab pangatöötajatelt ka uusi oskusi. Viime järk-järgult otsustamise volitused kliendile lähemale, suurendades oma nõustajate pädevust – arusaamist klientidest ja oskust nendega suhelda.

Parem teenus elektrooniliste kanalite kaudu.
Soovides arvesse võtta muudatusi klientide käitumises ja vajadustes, oleme järgmiseks viieks aastaks välja töötanud kanalistrateegia: milliseid tooteid millisele kliendile ja mis kanalist on kõige efektiivsem pakkuda. Oleme parandanud panga elektrooniliste kanalite funktsioone ja teenuseid, esmajoones müügi poole peal. Samuti oleme vaeva näinud, et need kasutajasõbralikumad oleksid.
Swedbankil on Eestis 600 000 aktiivset internetipanga kasutajat ja enam kui 80 500 klienti on alla laadinud meie mobiilipanga rakenduse. 2013. aasta jaanuaris ületas klientide kontaktivõttude arv mobiiltelefonide kaudu esimest korda panga ajaloos kontaktide arvu kontorivõrgus.

Swedbank on saanud oma digikanalite eest ka mitu tunnustust. Global Finance hindas meie internetipanga Eesti parimaks ja mobiilipanga äriklientide lahendus kuulutati maailma kõige paremaks lahenduseks.
Oleme kogu kriis vältel teinud tihedat koostööd valitsuse, keskpanga ja kapitaliturgudega, et edendada finantsstabiilsust ja suurendada usaldust. Me peame finantsalast haridustööd oma ühiskondlike kohustuste oluliseks osaks. Tehes koostööd valitsuse, organisatsioonide ja koolidega oleme ka osaks kohalikust ühiskonnast. Meie eesmärk on aidata üksikisikutel ja ettevõtetel parandada oma rahalist olukorda ja edendada Eesti jätkusuutlikku arengut.


LÜHITUTVUSTUS:
Swedbank on tänapäevane pank, mille juured on sügaval Rootsi hoiupankade ajaloos. Swedbanki kaubamärk sündis aastal 2006 Rootsi päritolu FöreningsSparbankeni ja Baltikumi ettevõtte Hansapanga tippjuhtide koostöös.
Panga klientide hulgas on 7,8 miljonit eraisikut ning enam kui 600 000 ettevõtet ja organisatsiooni, mis teeb Swebankist klientide arvu poolest Rootsi suurima panga. Pank on juhtpositsioonil ka oma teistel koduturgudel: Eestis, Lätis ja Leedus. Harukontorid asuvad ka Kopenhaagenis, Helsingis, Kaliningradis, Luksemburgis, Marbellas, Moskvas, New Yorgis, Oslos, Shanghais, Peterburis ja Ukrainas. Swedbankil on Eestis 64 kontorit ja üle 500 sularahaautomaadi.
2012. aasta vastutustundliku ettevõtluse indeksi järgi oli Swedbank parimate ettevõtete hulgas, saavutades kuldse taseme.
TNS Emori iga-aastase suurettevõtete tuntuse ja maine uuringu järgi oli Swedbank Eesti 2012. aastal Eesti kõige mainekam suurettevõte. Swedbank hoiab esikohta juba viiendat aastat järjest.

www.swedbank.ee

Merko Ehitus AS

Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2013


Merko Ehitus AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 249 131
Müügitulu muutus  (2011=100) 113,6%
Puhaskasum  7 627
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 100%
Omakapitali tootlikkus  6,7%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  278
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 12


Andres Trink on Merko Ehituse juhatuse esimees

Lisaks uute ärivõimaluste äratundmisele peab juht olema heas mõttes paranoiline

Merko Ehituse puhul on üksikuid suuri otsuseid edu taga raske välja tuua. Õnnestumised selguvad enamasti tagantjärele. Pigem pean oluliseks seda, et Merko ettevõtted on nii headel kui halbadel aegadel hoidnud oma joont, ajanud oma asja, üritamata järgida teisi. Ma usun ka sellesse, et tulemuste taga on eelkõige visioon, pühendumine, inimeste kaasamine ja hulk väikseid igapäevaseid otsuseid.

Pean oluliseks, et meie ettevõte on suutnud kohaneda muutuva turuolukorraga. Ajalooliselt on Merko edu aluseks olnud kinnisvaraarenduse valdkond, mis aga finantskriisi järel sisuliselt seiskus. Tuli kiiresti ümber orienteeruda riigihangetele, siseneda uutesse tegevusvaldkondadesse välistrasside, elektriehituse, teede ja rajatiste valdkonnas. Tänu turuolukorrast arusaamisele ja kiirele tegutsemisele suutsid Merko ettevõtted ehitusturul juhtiva positsiooni säilitada. Olukord muutub pidevalt ja kiiresti ning taolisteks reageerimisteks ning ümberorienteerumisteks peab valmis olema. Paar aastat tagasi hakkas meil tekkima tunnetus, et korterituru madalseis ei saa pikalt kesta, ning asusime uuesti ette valmistama uute korteriarenduste käivitamist. Selle tulemusena suutsime pakkuda klientidele uusi kortereid niipea, kui majanduskeskkond hakkas paranema ning korteriturg aktiivsemaks muutus.

Viimased kolm-neli aastat on olnud teedeehituses üsna keeruline aeg, mistõttu oleme kaalunud mitmeid arengusuundi, sealhulgas tõstatanud küsimuse teedeehitusturul jätkamise mõttekusest. Selle raames analüüsisime põhjalikumalt selle ärimudelit ja ärivaldkonna jätkusuutlikkust. Õnneks ei teinud me liiga rutakaid otsuseid, sest viimase pooleteist aasta jooksul on teedeehitusvaldkonna tulemused paranenud ning toetanud tugevalt meie kontserni äritulemusi. Aga muutusteks peab alati olema valmis.

Poolteist aastat tagasi viisime läbi kontserni juhtimisstruktuuri muudatused, mille käigus lahutasime nii-öelda igapäevase tootmistegevuse ja kontserni ettevõtete strateegilise juhtimise. See struktuurimuudatus võimaldas ellu viia vajalikud muudatused tütarfirmades ja kindlustasid meie turupositsiooni. Nüüd võib öelda, et muudatuste ajastus oli õige ja me oleme muuhulgas saavutanud kontsernis parema arusaamise oma finantspositsioonist ning saanud süsteemsemalt tegeleda pikaajaliste eesmärkidega.

Lisaks uute ärivõimaluste äratundmisele ja otsuste õigele ajastusele peavad juhid olema heas mõttes paranoilised ja mõtlema pidevalt sellele, kus on ettevõtte nõrgad kohad. See võimaldab õigeaegselt tegutseda ja oma positsioone kaitsta.


LÜHITUTVUSTUS:
Merko Ehitus on 1990. aastal alguse saanud ettevõte, mis tegutseb Eestis, Lätis ja Leedus ning mille aktsiad on noteeritud Tallinna börsil alates 1997. aastast. Möödunud aasta lõpu seisuga andis kontsern tööd enam kui 900 inimesele.

Valdusettevõte Merko Ehitus hõlmab Eesti juhtivat ehitusettevõtet AS Merko Ehitus Eesti, Läti turule keskendunud SIA Merksi, Leedu turul tegutsevat UAB Merko Statybat ning kontserni kinnisvaraarenduse äriüksust koos kinnisvara omavate äriühingutega. Merko Ehitus on suurima omakapitaliga ehitusturul tegutsev ettevõte Eestis ning võimeline projekte ise pikaajaliselt finantseerima. Ehitusettevõtetele on omistatud rahvusvahelised kvaliteedi-, keskkonnakaitse- ja tööohutuse sertifikaadid ISO 9001, ISO 14001 ja OHSAS 18001.

www.merko.ee


EMT AS

Konkurentsivõimelisim side-, kommunikatsiooni- ja IT-ettevõte 2013


EMT AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 175 190
Müügitulu muutus  (2011=100) 98,2%
Puhaskasum  21 195
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 71,9%
Omakapitali tootlikkus  43,3%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  352
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 4


Valdo Kalm on EMT juhatuse esimees

Oleme päris mitmeid asju õigesti teinud

Ma ei tahaks tituleerida EMT-d edulainel surfavaks ettevõtteks, aga kui tulemusi vaadata, võib küll öelda, et oleme mitmed asjad õigesti teinud.

Loomulikult olime ka eelmisel aastal paindlikud ja reageerisime kiiresti turul toimuvale, kuid EMT raudvaraks pean siiski pikaajalisi strateegilisi otsuseid, millest me kinni peame.

EMT eesmärkidest on läbi aegade olnud hoida turuosa nii klientide arvu, käibe kui ka kasumi mõttes. Oleme suutnud seda teha nii masu ajal kui ka pärast seda. Ei saa salata – viimased aastad pole telekomisektorile sugugi head olnud. Väga tihe konkurents pluss euroregulatsioonidest tulenev ülereguleerimine on elu keeruliseks teinud nii meil kui konkurentidel. Kõiki mobiilioperaatoreid mõjutaski vast kõige enam sidumishindade langus ja liidame sinna juurde eelmisel aastal korralikult ülekuumenenud telefonide müügi turu.
Võin südamerahuga öelda, et me pidasime hästi vastu ja suutsime kõigest hoolimata oma turuosa hoida. Pean seda väga heaks saavutuseks.

Teine oluline otsus, mis pärineb juba EMT algusaastatest, on pakkuda kõige kvaliteetsemat teenust. Me ju näeme, kui kõrgelt väärtustavad inimesed kvaliteeti, nii teenuse kui ka teeninduse puhul. Tahame olla innovaatiline kvaliteediliider ja mis siin salata – oleme suutnud seda ka teha: oleme kõik uued tehnoloogiad esimesena turule toonud ja katnud Eesti kõige kvaliteetsema võrguga.

Kõige olulisemaks pean ise Mobiil ID-d, mis on mõjutanud lausa tervet ühiskonda, kui nüüd veidi julgemalt öelda. See on EMT-s välja töötatud tehnoloogia, teenus, mida kasutavad paljud meie kliendid ja konkurendid. Mobiil ID-d on ka Eestist välja eksporditud. Selle kõige üle olen küll väga uhke.
Siia ritta lisaksin võitluse neljanda põlvkonna tehnoloogia litsentside pärast, millest EMT väljus juba esimeses voorus võitjana. Selles valdkonnas on siiski veel palju tööd vaja teha, nii et mobiilne internet on ka lähematel aastatel EMT jaoks oluline märksõna.

Kolmas otsus: valmidus muutuda. Organisatsiooni paindlikkus tähendab otseselt inimeste paindlikkust, võimet muutuda. See omakorda eeldab tublisid inimesi, kes teevad oma tööd efektiivselt.

Võtan mütsi maha oma kolleegide ees. EMT-s on väga lojaalsed töötajad. On väga palju võtmetöötajaid, kes on meiega juba pikki aastaid nii parematel kui ka halvematel aegadel. See on väga meeldiv tunne. Need inimesed fännavad oma valdkonda ja ettevõtet ja EMT omakorda püüab selliseid inimesi igati hoida.

Ettevõtte juhtkond võib ju suured ja ilusad strateegiad välja mõelda ning otsused teha, aga ellu viivad selle kõik ikkagi meie inimesed – EMT töötajad.


LÜHITUTVUSTUS:
EMT alustas tegevust 1991. aastal ja on Eesti juhtiv mobiilsideoperaator nii era- kui ka äriklienditurul, kõnesides ja mobiilses internetis. 2012.aasta lõpuks oli EMT-l 868 000 klienti ning ettevõte hoidis 44% turuosa.

EMT on mobiilisektori innovatsiooni- ja kvaliteediliider, tuues klientideni uued kaasaegsed teenused. Ülikiiret mobiilset internetti võimaldav EMT 4G-võrk katab üle 95% Eestist.
Koostöö Elioniga võimaldab pakkuda klientidele kogu telekommunikatsiooniteenuste spektrit ning kuulumine Euroopa ühe suurema telekommunikatsiooniettevõtte TeliaSonera gruppi annab võimaluse tuua rahvusvaheline know-how Eestisse ning eksportida siinset teadmist välismaale.

www.emt.ee


 

Olympic Entertainment Group

Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2013


Olympic Entertainment Group tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 135 900
Müügitulu muutus  (2011=100) 106,8%
Puhaskasum  24 200
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 175,4%
Omakapitali tootlikkus  27,7%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  59
Koht 2013 suurettevõtete tabelis 11


Armin Karu on Olympic Entertainment Groupi nõukogu esimees

Kõige olulisem on ambitsioonikus

Olympic Entertainment Group tähistab sügisel 20. sünnipäeva. Jaanuaris pärjati meid Londonis rahvusvahelise kasiino- ja meelelahutusmaailma ühe hinnatuma, aasta kasiinooperaatori tiitliga – see on kindel tõend sellest, et oleme midagi õigesti teinud.

Edu saavutamiseks ühest õigest otsusest tavaliselt ei piisa. Meie viimaste aastate areng ja tublid tulemused toetuvad suuresti kolmele tugevusele: julgus teha otsuseid (vajadusel ka ebameeldivaid), värskus ehk võime käia ajaga kaasas ja kolmandaks ambitsioonikus.

Esmalt tuleb vaadata tagasi majanduslanguse aega, mis mõjus meie tegevusvaldkonnale laastavalt terves maailmas. Kunagi varem ei ole majanduskriisid kasiinomeelelahutuse pakkujate käekäigule nii suurt mõju avaldanud. Olympicu selgeks konkurentsieeliseks sai sel hetkel julgus teha kiiresti mitmed rasked otsused: sulgesime arvestatava hulga kasiinosid ja keskendusime efektiivsuse suurendamisele. See on märkimisväärne, kui palju võib leida ühe suure ettevõtte majandamisel n-ö lekkeid, mille kõrvaldamine muudab protsessid selgemaks ja kasumlikumaks. Olime veendunud, et kriisist väljuvad võitjatena just need, kes suudavad muutunud oludele kõige kiiremini reageerida. Ja meil oli õigus.

Teiseks tuleb alati käia ajaga kaasas. Me jätaksime ka majanduskriisi tingimustes oma teenuste pidevat arendamist – rajasime näiteks kasiinodesse mugavad lounge’i alad ja investeerisime uutesse mängudesse. Oleme küll klassikaliste kasiinode majandamise tunnustatud eksperdid, aga viimaste aastate olulisemaks uuenduseks sai sisenemine netikasiinode globaalsesse konkurentsi. Tava- ja internetiteenuste sünergia tulemusena hakkasime 2013. aastal pakkuma spordiennustust. Avame oma kasiinovõrgustiku baasil ka esimesed 17 spordibaari, kus on mugav nii võistlustele kaasa elada kui ka tulemustele panustada.

Kolmandaks ja vahest kõige olulisemaks on aga ambitsioonikus – üks Olympicu omadus, millest kipub Eesti ettevõtjatel puudu jääma, nagu kinnitavad ka rahvusvahelised ettevõtlusuuringud. Jah, me oleme saanud ka kõrvetada, kuid praegu tegutseme seitsmes riigis ning ma olen veendunud, et meie geograafiline haare laieneb veelgi. Kui oled omal alal tõeliselt tugev, siis on ju suisa kuritegu jätta need teadmised- oskused kasutamata.

Kõige selle juures on aga eluliselt tähtis, et ühegi otsuse tõttu ei kannataks teenuste kõrge kvaliteet ehk see, mis on ettevõttele senise edu taganud. Meelelahutusvaldkonnas on ju ikka ja alati kõige alus kliendi kohtlemine; et igat külalist tervitatakse naeratusega ja antakse parim, et tema vaba aega meeldivalt sisustada. Meil on üle 2000 väga tubli töötaja ja mistahes tunnustus ettevõttele on alati selge kiitus igaühele neist.


LÜHITUTVUSTUS:
Olympic Entertainment Group on regiooni suurim kasiinomeelelahutuse pakkuja, andes tööd kokku enam kui 2500 inimesele. Grupp opereerib kasiinosid Eestis, Lätis, Leedus, Poolas, Slovakkias, Valgevenes ja Itaalias. OEG on Euroopa Kasiinoassotsiatsiooni (ECA) täisliige.
OEG aktsiatega saab kaubelda Tallinna börsi ning Varssavi börsi põhinimekirjades. Kõik Olympic Entertainment Groupi kasiinooperaatorid on vastutustundlikud ettevõtted, kes teavitavad oma kliente ka hasartmängudega seotud ohtudest.

www.olympic-casino.com


 

Oilseeds Trade AS

Konkurentsivõimelisim põllu- ja metsamajandusettevõte 2013


Oilseeds Trade AS tulemused 2012 (tuh eur)
Müügitulu 43 691
Müügitulu muutus  (2011=100) 156%
Puhaskasum  781
Puhaskasumi muutus  (2011=100) 100%
Omakapitali tootlikkus  18,5%
Tootlikkus 1 töötaja kohta  910
Koht 2013 väike- ja keskettevõtete tabelis 17


Veikko Vahar on Oilseeds Trade’i tegevjuht

Sünergia loomine on meie jaoks üks võtmeküsimusi

Oilseeds Trade’i viimaste aastate otsuseid tuleks vaadata tervikuna, nii investeeringuid, Balti turgudele laienemist kui ka sünergia loomist grupi seest.

Esmalt peatun investeeringutel. Me oleme jõudsalt investeerinud oma viljaladude arendamisse, näiteks soetasime kaks aastat tagasi Pärnumaal Sauga alevikus ühe vana elevaatori ning renoveerisime selle, et vilja- ja rapsikasvatust Lääne-Eestis hoogustada. Pärnumaal Vahenurmes aga suurendasime sel aastal kuivati ja sorteeri hankimisega sorteerimis- ja kuivatamisvõimsust ja Tartusse planeerime uut traktorite ning masinariistade teenindus- ja müügikeskust. Lisaks investeerime pidevalt põllumaasse.

Teiseks Balti turud. Meie mahud on selles äris marginaalsed. Eesti turul läheb meil küll hästi, aga Baltikumis oleme alles tee alguses. Seetõttu on mahtude kasvatamine meile väga oluline – just selle kaudu suudame oma marginaali suurendada. 2010. aastal laiendasime oma tegevust Lätti ja Leetu, avades seal Oilseeds Trade’i filiaalid ning praegu tuleb sealt mahtude poolest juba vaikselt toetust juurde.

Kolmandaks sünergia loomine grupi seest. Oilseedsi grupis tervikuna on me põhitegevus sisendite (külviseemnete, väetiste ning taimekaitsevahendite) müük põllumehele ja vilja kokkuost. Teiseks suuremaks suunaks on masinate, traktorite ja haakeseadmete müük, kolmandaks põlluharimine ja neljandaks toetavad tegevused. Täna loome sünergiat kokkuostu ja sisendite müügi ning masinamüügi vahel. Jah, kliendibaasi vaadates erinevad need teineteisest suhteliselt palju, ent ühisosa leidmine seal on meie jaoks olnud ja on praegu ka väga oluline. Aasta-aastalt on seos suundade vahel paranenud ja tänu sellele on ka Oilseedsi turuosa Eestis tõusnud.

Teenused, mida ise praegu arendame, on need, mida me seni oleme sisse ostnud. Oleme investeerinud vilja sorteerimisse ja kuivatamisse, ladudesse, teravilja ja väetiste transporti. See on loogiline: vaatad, kuhu ettevõtte raha läheb ja otsid sealt investeerimiskohti, mida arendada ja kust kasumlikkust suurendada. Oilseeds Trade on väga suur transpordi ja logistika ning laomajanduse ostja, järelikult peame vaatama, kuidas marginaal enda kasuks pöörata, et suudaksime vähemalt sama hästi logistikat pakkuda kui need, kellelt seda teenust praegu sisse ostame. Nii et sünergia loomine on väga tähtis ülesanne.

Üks meie äriedu saladus on see, et me oleme küll ettevõtte omanikud, aga tegeleme ise ka igapäevase juhtimisega. See annab võrreldes konkurentidega, suurte Skandinaavia kontsernidega, meile konkurentsieelise. Neil on otsustusprotsessid pikad ja jäigad, meie aga oleme ise tüüri juures ja saame kliendile paindlikke ning kiiremaid lahendusi pakkuda.


LÜHITUTVUSTUS:
AS Oilseeds Trade asutati 2005. aastal täielikult Eesti kapitali põhjal. Ettevõtte põhitegevuseks on rapsi ja teravilja vahendus Balti riikides ning Eesti põllumeeste igapäevane varustamine väetise, taimekaitsevahendite ning muude põllumajandustarvikutega. Oilseeds Trade on üks suuremaid põllumajandusettevõtteid Eestis, mille käive oli 2012. aastal ligi 50 miljonit eurot. Peamised kliendid on Balti regiooni sööda- ja õlikultuuride ümbertöötlemisega tegelevad tehased. Oilseedsi kaubamärgi alla kuuluvad lisaks Oilseeds Trade’ile ka Oilseeds Agro OÜ ning OÜ Jatiina. 2010. aastal laienes Oilseeds Trade Lätti ja Leetu, avades seal oma filiaalid.
2008. aastal nimetati Oilseeds Trade Eesti kõige konkurentsivõimelisemaks põllu- ja metsamajandusettevõtteks, 2010. aastal saavutati konkursil 3. koht ning 2011. aastal tunnustati ettevõtet aasta kõige konkurentsivõimelisema hulgikaubandusettevõtte tiitliga.

www.oilseeds.ee