Tallink Grupp AS

Konkurentsivõimelisim ettevõte 2010

En Pant

Tallink Grupp AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
12 389 960
Müügitulu muutus  +0,8%
Puhaskasum (tuh kr)  -126 913
Puhaskasumi muutus  vastavalt metoodikale jääb tühjaks
Omakapitali tootlikkus  -1,3%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
1 808

Töötajate arv  6 853
Koht üldtabelis  1


Enn Pant on Tallink Grupi juhatuse esimees


Enn Pant: Mul on Tallinkis veel palju ära teha

Ma ütlesin juba 90. aastate lõpul välja, et ükskord me ostame Silja Line’i ära. Ma ei teadnud siis veel, kuidas, aga ma vähemalt unis­tasin. Ning tegutsesin selle nimel nii alateadlikult kui ka teadlikult.

Kui ma Tallinki tulin, oli firmas kaks väikest vana laeva — Georg Ots ja Meloodia, need ka rendil. Seisime dilemma ees: kas lõpetada firma tegevus või hakata konkurentsis püsimiseks uusi laevu muretsema. Tookord paljud naersid selle üle, aga praeguseks ei olegi ühelegi liinile ühtki vana laeva jäänud. Vaidlusi oli tol ajal palju, aga minu arusaam, et uusi laevu on vaja, jäi peale.


Ehkki alati jäävad teatud riskid, peab juhil olema tahtmist asjadest lõpuni aru saada ning need läbi kalkuleerida.

Tallinki renoveerimise protsess on õnnelikult lõppenud, nüüd on kätte jõudmas tagasiteenimise aeg. Iga aastaga peaks meie olukord järjest paremaks minema. Juulis sõitis meie laevadega 1,1 miljonit inimest, mis on kõigi aegade rekord.

Mul endal on selles firmas veel palju ära teha, nii et kõrvale tõmbuda ei ole praegu mahti ega tahtmist. Kümme aastat kulub veel pangalaenude tagasimaksmiseks, igal aastal maksame pankadele umbes 100 miljonit eurot. Eurot, mitte krooni. Lisaks intressid.

Ning tänu sellele, et enam pole vaja uusi liine nuputada, saame keskenduda rohkem teeninduskvaliteedile.

Ma ei nõustu absoluutselt, et Tallink on viimastel aastatel kriisis olnud. Ebameeldiv fakt oli lihtsalt see, et majanduslanguse saabumise ajaks oli meie laenukoormus saavutanud oma tipu. Muidugi tuli plaane korrigeerida ning lükata edasi kõik kulutused, mis võimalik. Ning kärpida sealt, kust võimalik. Kõigepealt läks juhtkond oma palkade kallale, seejärel kärbiti kõigi palku 5–20%, välja arvatud meremeestel.

Igas normaalses firmas — ja ka riigiasutuses — võib ja saab kehvadel aegadel kokku tõmmata. See aga tähendab balansseerimist teadliku ja tunnetusliku vahel. Kui püksirihma liiga koomale tõmmata, siis hakkab valus. Ja kui inimene hakkab väga karjuma, siis tuleb natuke tagasi lasta. Kui palju tõmmata, ei oska sa kunagi öelda, see on katseeksituse meetod.

Tallinkis on palju professionaalseid juhte nii merel kui ka maal, keda ma väga usaldan, sest üks inimene ei saagi kõike kõigest teada. Samal ajal olen strateegilises küsimustes jätnud lõpliku sõna ikkagi endale.

Oskus asju delegeerida ning neid samas kontrolli all hoida on väga tähtis.

Kui meil oli kaks laeva, teadsin isegi kelnerite nimesid ja stoorisid, aja möödudes jõudsin asjadesse süüvida järjest vähem. Algul see hirmutas mind, mõtlesin, kas olen jõudnud ebapädevuse viimasele astmele ning et käes on aeg lahkuda. Siis mõistsin, et tõesti üks inimene kõike ei jõua ja kõike ega suuda.

Tähtis on, et meeskond ise ajab asja. Kui mul varem oli tihti vaja kedagi tõmmata ja veenda, siis nüüd juba tükk aega ei ole seda enam vaja. Üha rohkem tõmbab tiim juba mind kaasa.


TALLINK GRUPP

Tallink Grupp on Balti mere regiooni suu­rim reisilaevade operaatorfirma. Tallinki kaubamärgi all tegutsev firma pakub oma 19 laevaga reisijate- ja kaubavedu liinidel Tallinn-Helsingi, Tallinn-Stockholm, Paldiski-Kapellskär, Helsingi-Rostock, Helsingi-Stockholm, Turu-Stockholm /Kapellskär ja Riia-Stockholm.

Ettevõtte juured ulatuvad 1989. aastasse, kui asutati Soome-Eesti ühisettevõte Tallink. Uue hingamise sai firma 1996. aastal, kui muutus omanikering ning tulemuste parandamiseks kutsuti ettevõttesse uus juhtkond eesotsas praeguse juhatuse esimehe Enn Pandiga.

Sellest ajast alates on Tallink Grupp avanud mitmeid uusi liine, muretsenud vanade laevade asemele uued, sealhulgas uudsed kiirpraamid, ostnud ära Silja Line’i ning laiendanud tegevust hotellindusse ja taksondusse.

www.tallink.ee
Tallink

Eesti Ettevõtete Konkurentsivõime Edetabel 2010


 

RentEst OÜ

Konkurentsivõimelisim väike- ja keskettevõte 2010

Maldon Ots

RentEst OÜ tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  137 616
Müügitulu muutus  +275,5%
Puhaskasum (tuh kr)   2 100
Puhaskasumi muutus +823,9%
Omakapitali tootlikkus  78,1%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr)
  34 404
Töötajate arv
  4
Koht üldtabelis  4


Maldon Ots on RentEst juhatuse liige


Maldon Ots: Kogemuste najalt on hea edasi minna

Kõige olulisemad printsiibid, millest firmat juhtides lähtun, on minu jaoks järgmised:
• usalda oma kolleege!
• õpi enda ja teiste vigadest!
• otsi koostööpartnereid! Pidevalt.

Meie efektiivsus on suurenenud ja kasumit oleme hoidnud samal tasemel kui 2009. aastal. Ka laiendasime oma ettevõtet äsja Lätti ja Leetu, tehes sinna tütarettevõtted. Põnev on see, et meie kliendid on mõlemas riigis samad, kes Eestiski, ent nad soovivad kogu Baltikumis meie teenust tarbida. Minu jaoks on see märk kvaliteedist, sellest, et kliendid hindavad meie pingutusi ning tahavad meie teenuseid kasutada ka väljaspool Eestit.


Meie ettevõte on tegelikult juba pikka aega üht ja sedasama tööd teinud ning ma usun, et see ongi tegelikult meid läbi aastate edasi aidanud. Kui ikka midagi pikalt ja vähegi pühendumusega teed, siis tekib ka kogemus, mille najalt edasi minna oskad. Muud erilist trikki või imerohtu ma meie püsimajäämises ei näe.


Püüame nii olemasolevate kui ka uute potentsiaalsete klientide probleemidele alati lahendusi leida, olla hästi paindlikud ja neid võimalikult palju aidata. Hea teeninduse tõttu soovitavad kliendid meid ja sealt tekivad juba uued kontaktid.

Tänu konkurentsi ajutisele nõrgenemisele meie sektoris tekkisid meil uued võimalused ning olime piisavalt taibukad, et neid enda kasuks võimalikult efektiivselt ära kasutada. Samuti panime oma sihtgrupi täpsemalt paika ning alustasime aktiivset suunatud müüki rahvusvahelistele suurklientidele.


RENTEST

RentEst asutati 2001. aastal ning põhineb Eesti kapitalil. Firma pakub ettevõtetele kompleksset autoparkide haldusteenust, alates ettevõtte profiiliga sobivate autode valimisest kuni tagastamiste organiseerimiseni pankadele.

Pakutav täisteenus sisaldab fikseeritud liisinguintressi kogu rendiperioodiks, kindlustusi, remontide korraldamisi, rehvide ladustamist-vahetust, hädaabi, asjaaja­mist kindlustusega, asendusautosid jne.

Praeguseks on RentEsti hallatavate sõidukite koguarv ületanud juba 300 auto piiri, ettevõttes töötab 5 inimest. Eestis kasutame Autoliising.ee kaubamärki, Lätis — Leedus tegutseme nime all Maldon Car Fleet.

www.rentest.ee
RentEst

Väike- ja keskettevõtete edetabel 2010


 

BLRT Grupp AS

Konkurentsivõimelisim tööstus- ja energeetikaettevõte 2010

Fjodor Berman

BLRT Grupp AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
4 924 999
Müügitulu muutus   -17,8%
Puhaskasum (tuh kr)  267 909
Puhaskasumi muutus  -64,8%
Omakapitali tootlikkus  7,2%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
1 467
Töötajate arv
  3357
Koht üldtabelis   36


Fjodor Berman on BLRT Grupi juhatuse esimees


Fjodor Berman: Pinge peab säilima, muidu lendad ärist välja

Ma ütlen oma inimestele alati, et firmas peab kogu aeg väike pinge olema. Mitte selline, mis ületaks taluvuse piiri, aga mis aitaks edasi liikuda. Sest niipea kui liigselt rahuned, sind äris enam ei ole. Väga tähtis on oma nägu, oma reputatsiooni hoida. See on midagi, mida raha eest ei saa. Ning sellest on vähe, kui juhatuse esimees üksi sellele mõtleb, seda peab mõistma iga töötaja.

Üks meie tehaseid asub Soomes, ja seal on keevitajast direktorini otsekui emapiimaga edasi antud suhtumine, et tööd tuleb teha kvaliteetselt. Iga päev. Unistan, et ühel päeval on sama hea töössesuhtumine kogu kontsernis.

Seni, kuni töötad, pead õppima. Mul on hea meel, et ka noored on hakanud mõist­ma kutseoskuste omandamise vajalikkust. Õnneks on inimesed hakanud taas oma tööd ja töökohta rohkem väärtustama. Suur hulk häid spetsialiste on Rootsist, Saksast ja Soomest meile tööle tagasi tulnud, nii Eestis kui ka Leedus.

Üks mu põhimõtteid puudutab BLRT-s olnud konflikti. Inimesed soovivad — eriti uues Euroopas — ärist kiiresti raha välja võtta, et selle eest osta jahte ja villasid Hispaanias või teha ebareaalseid investeeringuid kinnisvarasse. Mul on hea meel, et ka kriisiajal jätkasime investeerimist nii inimestesse kui ka seadmetesse, säilitades kaine mõistuse. Me ei ostnud näiteks Loksa laevatehast, ehkki see oli müügis. Aga me ostsime Baltija laevatehase Klaipedas, sest see sobis meie strateegiliste plaanidega kokku.

Laevaehitus on keeruline ala. Mõned pea­vad seda isegi keerulisemaks kui kosmosetööstust, sest siin põimuvad väga erinevad valdkonnad, alates masinatööstusest ja lõpetades elektroonikaga.

Laevaehituse tagasilöök maailmas on ol­nud väga suur ning elavnemine väga nõrk. Aga me panustasime juba enne kriisi sellesse, et leida keerukamaid tellimusi. See nõuab küll rohkem ressursse ja inimestelt kõrgemat kvalifikatsiooni, kuid see otsus on end õigustanud. Oleme rasketel aegadel saanud tänu sellele mitmeid suuri tellimusi. Näiteks Põhjameres 80 km kaugusel kaldast töötab BLRT tehtud unikaalne tuuleparke ehitav platvorm. Selle ehitusel töötas 400 ini­mest, kes rääkisid 12 keeles, aga me saime selle tööga hakkama.

Oma Norra tehases Fiskerstrand BLRT alustasime maailma suurima gaasijõul töötava praami ehitust. Oleme teinud metrootunneli konstruktsioone Rootsi ja silla metallkonstruktsiooni Taani. Säilitasime maailmas juhtpositsiooni ujuvate kalakasvatuskomplekside tootmisel. Meie ehitatud ujuvad kalafarmid paiknevad Jaapanist Kanadani, kõige rohkem on neid Norras.


Muidugi on olnud järsk langus ehitusega seotud sektorites, näiteks metallide ja gaaside müügis. Kuid kokkuvõttes oleme uutes sektorites loonud töökohti rohkem kui vanades kaotanud.

Enne kriisi oli ikka kõigil pidu — me saime aru, et nii ei saa terve elu kesta. Näiteks Leedus alustasime kriisiprogrammi ajal, kus lähenevate valimiste tõttu eirati kriisist rääkimist täielikult. Õnneks meie leedu kolleegid uskusid meid ja kui neli kuud hiljem kukkusid sealses tehases tellimu­sed 40%, olime selleks valmis. Muidugi aitas kriisi üle elada see, et tegutseme 7 riigis ja ligi 10s eri­nevas valdkonnas. Aga meie peamiseks tugevuseks oli ikkagi see, et meie juhid ei sattunud paanikasse, vaid otsisid olukorrast väljapääsu. Ning enamasti me välja­pääsu ka leidsime.
 


BLRT GRUPP

BLRT Grupp on Eesti suurim tööstuskontsern, mis tegutseb 10 erineval alal, sh laevaehitus ja –remont, metallkonstruktsioonide tootmine, metallide müük, sadama- ja stividoriteenused, masinaehitus, vanametalli töötlemine, meditsii­niliste ning tööstusgaaside müük jm. B

LRT Grupi 65 tütarfirmat tegutsevad seitsmes riigis — Eestis, Lätis, Leedus, Ukrainas, Venemaal, Soomes ja Norras. Eestis annab BLRT Grupp tööd 2000 inimesele, teistes riikides 3000le.

 

www.bsr.ee

BLRT Grupp

Tööstus- ja energeetikaettevõtete edetabel 2010

 

A. Le Coq AS

Konkurentsivõimelisim toiduainetööstuse ettevõte 2010

Tarmo Noop

A. Le Coq AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  1 020 070
Müügitulu muutus   -9,4%
Puhaskasum (tuh kr)  157 893
Puhaskasumi muutus -15,3%
Omakapitali tootlikkus 17,4%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
3000
Töötajate arv
  340
Koht üldtabelis  88


Tarmo Noop on A. Le Coq'i juhataja


Tarmo Noop: Tähtsaim eesmärk peab alati olema areng

Põhimõtteid, millele ma ettevõtte juhina oma igapäevatöös toetun, on tegelikult mitu ja oleks üsna vägivaldne midagi neist eriliselt esile tõsta. Aga siiski, kolm kõige olulisemat märksõna minu jaoks on tootearendus, kvaliteet ja turundus. Sisemise poole pealt ka teamwork ning efektiivsus.

Tänu neile on A. Le Coq kriiside ajal püsi­ma jäänud ning ka edasi arenenud. Aga loomulikult on väga tähtis ka oma töötajate arendamine ning nende motiveeritus, millesse hoolega panustame.


Ma leian, et iga ettevõtte eesmärgiks peab alati olema areng — on see siis käive või kasum või turuosa, aga ettevõte peab alati saama paremaid tulemusi. Muidu ta kaardil ei püsi. 

Ma olen ennegi öelnud, et kriitilised ajad on tegelikult imehea võimalus areneda — ise ja ka konkurentide arvelt. Kui eelmist aastat vaadata, siis on turud ju langenud, 2009. aastal ei olnudki sellist segmenti, kus turud poleks vähenenud. Aga A. Le Coq on suutnud konkurentidest palju rohkem müüa ja ka meie mahulangused on väiksemad kui turulangused. Nii et tegelikult ei ole meil olnud vajadust keerulistel aegadel oma põhimõtteid muuta, mistõttu oleme jätkanud samamoodi kui varem. Ainus olulisem muutus on olnud see, et turgude languse tõttu Eestis oleme hakanud suuremat tähelepanu suunama ekspordile. Ja mis oli selle tulemus? Eksport kasvas mitmekordselt.

2009. aasta jooksul muutusid ka meie protsessid ja tehnoloogia efektiivsemaks ehk teisisõnu on meil nüüd vähema inimeste arvuga võimalik oluliselt rohkem toota. Minu nägemuses on A. Le Coq´i tulevik positiivne. Lähiajal on tulekul mitmeid muudatusi, esimene suurem muutus on euro tulek ja ma arvan, et see toob kaasa tööpuuduse kahanemise, sellest tulenevalt turgude tõusu ning ekspordi suurenemise, mis avab meile mitmeid uusi uksi. Nii et ettevõtte perspektiivis näen ma arengut ja kasvamist.


A. LE COQ

Eesti vanima järjepidevalt tegutseva õlletehase A. Le Coq´i — otsesteks eelkäijateks Tartus on Hesse ja Schrammi õllevabrikud. Nendest ettevõtetest kujunes aja jooksul suurettevõte Tivoli, millele uueks omanikuks sai 1913. a A. Le Coq. AS A. Le Coq ise asutati 1807.aastal Londonis.
Täna on mitmesaja töötajaga A. Le Coq Eesti joogituruliider, kel on kõikides joogiturusegmentides, kus tegutsetakse, esimene või teine positsioon. Ettevõtte olulisemateks brändideks on A. Le Coq, Fizz, Aura ja Limonaad.

2009. aastal äratas ettevõte ellu vana kalja tootmise traditsiooni, tuues turule ehtsa kääritatud kalja. 2010. aastal tõi firma turule Eesti esimese maisiõlle A. Le Coq Maíz.

www.alecoq.ee

Toiduainetööstuse ettevõtete edetabel 2010

 

Riigi Kinnisvara AS

Konkurentsivõimelisim äriteenindus- ja kinnisvaraettevõte 2010

Jaak Saarnitt

Riigi Kinnsivara AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  557 760
Müügitulu muutus  +47,6%
Puhaskasum (tuh kr)  22 284
Puhaskasumi muutus -75,2%
Töötajate arv  87
Koht üldtabelis 60


Jaak Saarniit on Riigi Kinnisvara juhatuse esimees


Jaak Saarniit: Targutamise asemel tuleb otsustada

Mina asetan firma juhtimisel kõige esimesele kohale eesmärgi seadmise. Eesmärgid peavad olema kõrged, isegi kui on rasked ajad. Meie hiljuti valminud strateegiline arengukava näiteks seab eesmärgiks ettevõtte kolmekordse kasvu, mille eelduseks on kliendi rahulolu ning kliendibaasi kasv.

Teiseks leian, et targutamise asemel tuleb otsustada. Tühjad jutustamised, millele ei järgne selget ja kindlat otsust, on mõttetud. Otsuseid on vaja, eriti kriisi ajal. Ning mitte lihtsalt otsuseid, vaid tulemuslikke otsuseid.

Ja kolmandaks, ettevõtteid võib juhtida ju mitut moodi, näiteks autoritaarselt. Mina aga usun inimeste kaasamisse otsuste tegemisel, sellesse, et võimalikult palju inimesi osaleks kollektiivselt mingi küsimuse vaagimises ning võimaliku tulemuse väljaselgitamises.

Päris kriisivabad ei ole me olnud, sellest väljatuleku viis on aga lihtne — kollektii­vis ja tegevuse sisus tuleb kokku hoida. 2009. aasta algul saime nõukogult suunise hoida kokku palgakulusid ja see õnnestus meil kuni 18% ulatuses. Tervikuna suutsime juhtimiskulusid aasta kokkuvõttes baaseelarvega võrreldes kokku hoida 23,0%, mis on samuti päris muljetavaldav number. Seda kõike kvaliteedis mingeidki järeleandmisi tegemata. Me ei teinud seda küll suure rõõmuga, aga see oli vajalik ja kõigi jaoks arusaadav. Suureks toeks on siin olnud meie toetav kollektiiv, kelle seest need solidaarsed otsused tulid.

Lisaks otsestele kärpimistele oleme oma tegevuses muutunud efektiivsemaks. Seda näitab kas või see, et kui mõni aasta tagasi oli meil ühe kinnisvarahalduri hallata 5000 m2 kinnisvara, siis nüüdseks on mõned haldurid jõudnud 35 000 ruutmeetrini, mida on päris palju. Mina ise tulin ettevõttesse 2006. aastal ja siis oli RKASil kokku 180 000 ruutmeetrit hallatavat kinnisvara. Nüüdseks on see arv kasvanud juba 440 000 ruutmeetrile, kuid haldurite arv on suures plaanis sama. Nii et konkurentsivõimelisena püsimise võti peitubki efektiivsuses ja kokkuhoius. 

Väga oluline on keerulistel aegadel tulla appi klientidele — meie puhul põhiliselt riigiasutustele. Meil õnnestus klientide eest pidada läbirääkimisi mitmete teenuste hindade alandamise teemal ning tulla klientidele vastu pindade ennetähtaegsete vabastamistega — nii pinnakasutuse optimeerimise kui ka kulude kokkuhoiu huvides. See tõi meile äriettevõttena küll kaotusi, ent oli riigi­mehelik. Sama oluline on riigile mittevajaliku vara müük — vabanevatest püsikuludest saab mitmeid remondiootel hooneid korda teha. 

Järgnevate aastate jooksul on meil oluline ja kasvav roll riigi kinnisvara kompetentsikeskusena, mis tähendab seda, et müügimahud ning investeeringud peaksid kasvama kordi. Siin tekib muidugi küsimus — kas me oleme selleks valmis? Ma olen kindel, et oleme.

2009. aasta märksõnadeks olid kokkuhoid ja säästmine. Seoses äriühingu arvamisega valitsussektorisse muutus oluliseks üldkoosolekul seatud eelarvetasakaalu raamidesse jäämine. Saime sellega hakkama. Jah, igapäevaelus on muidugi tagasilööke — kas on hangetes alapakkumisi või koostööpartnerid ei paku nii head teenuse kvaliteeti, kui neilt eeldame — aga üldiselt näen ma meie tulevikku siiski positiivses võtmes.


RIIGI KINNISVARA

Riigi Kinnisvara AS (RKAS) loodi 2001. aastal, et riigi kinnisvara senisest tõhusamalt hallata. Sajaprotsendiliselt riigile kuuluva ning 1,496 miljardi krooni suuruse aktsiakapitaliga kinnisvaraarenduse ja -haldusega tegeleva RKASi aktsiaid valitseb rahandusministeerium, ettevõtte nõukogu on 6-liikmeline ning sinna kuuluvad Taavi Rõivas, Keit Pentus, Tarmo Porgand, Jüri Eerik, Meelis Niinepuu ja Kalev Kukk.

Jaanuaris 2008 alustas tööd ka RKASile kuuluv hooldusteenust pakkuv tütarfirma OÜ Hooldus Pluss, mis jätkab ja arendab edasi kinnisvara korrashoiu tagamise teenust tehnohoolduse, heakorra ja väikesemahuliste ehitusremonttööde vallas.

59 põhikohaga töötajaga RKASile kuuluv kinnisvara asub kõikjal Eestis, 2010. aasta aprilli seisuga oli ettevõtte kinnisvaraportfellis kokku 243 hoonet (sh koolid).

www.rkas.ee

Riigi Kinnsivara

Äriteenindus- ja kinnisvaraettevõtete edetabel 2010


 

DenEesti OÜ

Konkurentsivõimelisim turismiettevõte 2010

Astrid Valge

DenEesti OÜ tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  50 801
Müügitulu muutus  +18,1%
Puhaskasum (tuh kr)  1 989
Puhaskasumi muutus +301,8%
Omakapitali tootlikkus  55,9%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr)
  3 175
Töötajate arv
  16
Koht üldtabelis 41


Astrid Valge on DenEesti peadirektor


Astrid Valge: Meil on olnud juba 12 kriisi

Meie kõige tähtsam vara on inimesed — meie oma töötajad, kelle heaks püüame teha nii palju kui võimalik. Pingutame selle nimel, et neid hoida, aidata ja toetada, väärtustades hästi palju tiimitööd.

DenEesti üks tähtsamaid põhimõtteid on kindlasti inimlikkus. Me küll ei saa eirata distsipliini ning seadusandlust, aga inimlikkust püüame me alati säilitada, see tekitab järjepidevuse. Näiteks töötavad paljud inimesed meil hooajaliselt, sest ka meie töö on suures osas hooajaline. Kõik noored (üliõpilased, kutsekoolide õpilased turismi erialadelt), kes meil töötanud on, tahavad siia alati tagasi tulla — siinne kollektiiv on tõeliselt hea.


Ka majanduslik külg on väga oluline ja ega ilma selleta ju ei saa ka. Peame hoid­ma oma tulud-kulud tasakaalus, niiöelda penni pooleks saagima, et väga tihedas konkurentsis ellu jääda. Meie töö iseloom on veidi teistsugune kui paljudel teistel ettevõtetel, meil pole 5-10 aasta peale si­duvaid lepinguid ja iga aasta algab meile ühtmoodi raskelt, niiöelda algusest. Ühest küljest on see keeruline, teisalt on nii ehk isegi lihtsam, sest kriisidega võitlemine ja toimetulek on meile igaaastane protsess, rutiin. DenEestil on algamas 12. hooaeg, seega võib öelda, et meil on firma eksisteerimise ajal olnud juba 12 kriisi.

Meie alal pole kriisi tagasilöök küll nii suur olnud kui näiteks tööstuses, oleme püsinud suhteliselt stabiilsena. Ka inimeste külastatavuse ning laevade arvu osas pole suuri muutusi toimunud. Aga samas ei saa öelda, et kriis meid puudutamata jätnud on, see on toimunud lihtsalt teistes valdkondades.

Paljud ütlevad, et mis teil viga, te töötate ju ainult suvel 3-4 kuud ja talvel puhkate. See on naljanumber! Kui me talvel tihedalt tööd ei teeks, siis polekski meil suvel midagi teha. See, mida me suvel teeme, on talvel kättevõidetud töö — suvel rakenduv tehniline pool ja süsteemsus teeb meist konkurentidest parema operaatori. Ka usun, et saame väga uhked olla oma töö sisu üle. Kliendid hindavad me mitmekülgsust ja loomingulisusust. Tegelikult arvan ma, et inimesed vajavad kriisi ajal puhkust ehk isegi rohkem kui muidu, et stressist vabaneda.

Ma ei ütleks, et järgmine aasta erineb palju sellest aastast. Me partnerid-kliendid vaatavad väga sügavale oma rahakoti põhja ja eeldavad sama ka meilt. Nii et aasta tuleb meile samasugune, sama raske kui eelmised üksteist aastat.


DENEESTI

DenEesti on üks arvestatavamaid kruiisilaevade teenindajaid Eestis, kes teenindab näiteks selliseid maailmakuulsaid laevafirmasid nagu Royal Caribbean ja Celebrity Cruises, Princess Cruise Line, TUI Cruises jne.

1999. aasta märtsis koos kogenud Inglise firmaga Denholm Shipping Services Ltd oma tegevust alustanud DenEesti OÜ te­geleb kruiisilaevade teenindamise, turistide vastuvõtu, turismiteenuste nagu trans­porditeenused, majutus, toitlustamine, giidi teenused jne vahendamise ja müügiga Eestis. Firma töötajaskonnas on nii kogenud turismitöötajaid kui ka sadu giide, kes suve jooksul kümneid tuhandeid kruiisituriste teenindavad.


https://www.deneesti.ee
DENEESTI

Turismiettevõtete edetabel 2010



Mazeikiu Nafta Trading House OÜ

Konkurentsivõimelisim hulgikaubandusettevõte 2010

Tõnu Ääro

Mazeikiu Nafta Trading House OÜ tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
4 367 345
Müügitulu muutus   -44,8%
Puhaskasum (tuh kr)  14 860
Puhaskasumi muutus  -58%
Omakapitali tootlikkus  42%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
485 261
Töötajate arv
  9
Koht üldtabelis 2


Tõnu Ääro on Mazeikiu Nafta Trading House'i Eesti tütarfirma juhataja


Tõnu Ääro: Müü, mida tahes - peaasi, et müüd hästi!

Kaalusin kaua, enne kui 2003. aastal andsin nõusoleku tulla firmat nullist üles ehitama. Töötasin tol ajal Gillette’is, esindasime muuhulgas firmasid nagu Duracell, Braun ja Oral B-d ning meil läks väga hästi. Pealegi oli kütuseäri olnud 90. aastatel üsna karm valdkond.

Aga minu jaoks oli väljakutse luua nullist uus organisatsioon ja panna see toimima.


Tegelikult pole vahet, mida sa müüd. Nagu ütles mulle mu karjääri alguses üks kogenud Soome müügimees: „Pole vahet, mida müüd, peaasi, et hästi müüd!” Tegelikult kehtib siin müügiteooria klassika: sina pead tehingust võitma ja sinu klient ka. Tehingus ei saa olla ühepoolset võitjat, see pole jätkusuutlik.

Ma ei salli äris ebaausust ja ebalojaalsust Saavutasin ise müügimehena 90. aastatel klientidega sellise usalduse taseme, kus minu tegevust polnud vaja kontrollida. Jälgisin klientide eest nende müüki, jälgisin tooteid, mis kõige paremini müüsid, ja kujundasin klientidele kõige sobilikuma portfelli.

Tean omast käest, et kui sa ei pea tähtsaks kliendi, töötaja ja ühiskonna usaldust, siis elu annab kohe vastu näppe.

Tegelikult ei ole bensiini- ja kütuseturg Eestis väga palju langenud, umbes 12%. Aga turg on täiesti rikutud seoses suure­mahuliste maksupettustega, mis segab meie ja paljude teiste ausate kauplejate tööd. On tõesti müstiline, et 400 miljonit käibemaksu on riigil saamata jäänud, aga alles nüüd on maksu- ja tolliamet asunud tegutsema. Teiselt poolt mõistan, et nende käed on olnud seadusandja tegevusetuse tõttu väga seotud.

Oleme pidanud oma väga head meeskonda kokku tõmbama, kümne asemel on meid jäänud seitse. Ning oleme sunnitud muutma oma ärifilosoofiat. Kui varasematel aegadel me korraga alla 100 tonni kütust müüa ei tahtnud, siis nüüd võime müüa kodutarbijaile diislit kas või ühe tonni kaupa. Mõistagi tuleb suurkliente mitte välja vihastada.

Meiesuguste kütuse hulgifirmale kasvuvõimalused ongi Eestis üsnagi piiratud. Uute tarbijasegmentide leidmise kõrval on teoreetiline võimalus luua oma tanklakett nagu Leedus, aga see teema pole isegi arutlusel olnud. Ning müügiargumendiks jääb ka edaspidi kütuseäris suurel määral hind, sest kvaliteet ei ole enam argument, vaid standard.

Meie müügikäive sõltub väga suurel määral kütuste maailmaturuhinnast. On olnud hetki, kus kütusetonni hind küündib tuhande dollarini, on olnud hetki, kus see jääb poole tuhande kanti. Nii et meie jaoks on väga oluline näitaja hoopis mahukäive.

Siiski otsime pingsalt võimalusi, kuidas müüki kasvatada.

Lõpmatuseni kokku hoida ei ole õige, uude tõusu investeerimine on oluline. Ettevõtted, kes seda mõistavad, on järgmistel aastatel kõigi eelduste kohaselt edukad. 


MAZEIKIU NAFTA TRADING HOUSE

Mazeikiu Nafta Trading House on kütuste hulgifirma, mis kuulub Mazeikiu naftatehasele (uue nimega Orlen Lietuva). Eestis tegutsetakse aastast 2003 ning algusest peale on Eesti üksust juhtinud Tõnu Ääro.

Mazeikiu Nafta Trading House pakub Eestis Orlen Lietuva bensiini, diiselkütust, lennukikütust, bituumenit ja vedelgaasi.

 

www.mnth.ee

MNTH

Hulgikaubandusettevõtete edetabel 2010

 

Humana Sorteerimiskeskus OÜ

Konkurentsivõimelisim jaekaubandusettevõte 2010

Eve Piibeleht

Humana Sorteerimiskeskus OÜ tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  89 175
Müügitulu muutus   +6,8%
Puhaskasum (tuh kr)  5 057
Puhaskasumi muutus +924,7%
Omakapitali tootlikkus 73,9%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
568
Töötajate arv
  157
Koht üldtabelis 11


Eve Piibeleht on Humana Sorteerimiskeskuse tegevjuht


Eve Piibeleht: Mõtle globaalselt ja tegutse lokaalselt

On üks üsna triviaalne, ent siiski toimiv põhimõte, mis mind juhina kannustab: mõtle globaalselt ja tegutse lokaalselt. See toimib! Sa ei tohi jääda oma mätta otsa istuma, vaid pead nägema, mis maailmas toimub. Võta parim ja pane see endale kõrva taha, rakenda seal, kus ise tugev oled. Eriti tasuks vaadata ekvaatorist lõuna poole — kuidas seal inimesed elavad. Siis näed, kuidas siinsed staatusesümbolid ning -mängud muutuvad korraga tühiseks.

Teiseks — hoolitse oma töötajate eest, sest nad on firma kõige suurem vara. Humanal saab järgmisel aastal täis kümme aastat ning 15st töötajast, kes toona alustasid, töötab meil praegu kümme. Me oleme selle üle väga uhked.


Näen Eestis palju postsovetlikku suhtumist — inimest võib võtta ja jätta. Aga inimestega peab õiglane olema, näiteks olen siin töötatud aja jooksul vallandanud üle saja inimese, aga me pole mitte ühtegi kohtuprotsessi kaotanud. Õiglane olemine tähendab ka seda, et kui juhina reeglid püstitada, peab ka ise neist kinni pidama. Minu meelest on see uusrikkuse sündroom, et juht lubab endale küllalt palju, ent oma töötajaid karistab samade eksimuste eest (nt tööle hilinemine).

Ja kolmandaks. Juhtimine on ju üsna mitmeplaaniline sõna — juhitakse firmat, autot, laeva jne. Ja juht peab vaatama nii kaugele ette kui võimalik. Samas ei saa unustada seda, mis toimub sinu kõrval ja selja taga.

Minu jaoks on tähtis perspektiiv. Kui ma ettevõtlusega alustasin, siis meeldisid mulle need Inglismaa firmad, mille asutamisajaks oli märgitud näiteks 1794. Nende firmade juhid ei eputa uhkete autodega, pigem loobuvad millestki, sest neil on sel­ge nägemus, kus nad tahavad, et nende firma 30 aasta pärast oleks — prioriteedid on järjekorda seatud. Ei tasu end virvatuledest eksitada lasta.

Ma arvan, et Humanat on kriisist suuremate kaotusteta läbi vedanud stabiilsus. Esimesed ettevalmistused tegime juba buumi ajal — käisime rangelt üle kõik oma kulud, poolikud (töökorraldusega seotud) kohad koondasime.

Lisaks on Humanal motiveeriv palgasüsteem ja selged reeglid. Näiteks on meil kiire müügitsükkel, palju allahindlusi ja kliendile arusaadav müügisüsteem. Nii et klient teab, mida meilt oodata, ja see sobib talle.

Järgmisele aastale vaatan ma positiivse pilguga, sest hakkame laienema, eriti tootmise poolel. Meil on huvitav valdkond, siin on koos nii jaekaubandus kui ka tootmine, mis meie puhul tähendab kasutatud riiete sorteerimist ja re-eksporti. Ja tootmist plaanimegi me suurendada ligi kaks korda. Näiteks praegu sorteerime 125 tonni riideid nädalas, aga 2011. aasta lõpuks plaanime sorteerida juba 200 tonni nädalas. Need on suured kuhilad — 125 tonni on näiteks ligikaudu 7 suurt rekkatäit riideid.

Üritame iga Eesti inimeseni viia võimaluse kasutatud rõivaid, jalatseid ja mänguasju keskkonnasäästlikult ära anda.


HUMANA

1960. aastate lõpul loodi Taanis alternatiivne kool, mille rahastamiseks hakati korraldama väljamüüke annetatud kasutatud asjadest. Sellest kasvas välja praeguseks kõigile tuntud kasutatud asjade kaubandus, mis kiiresti laienes kõigisse Põhjala riikidesse. Alates 1998. aastast on kõik UFF ja Humana nime kandvad mittetulundusühingud koondunud ülemaailmseks fö­deratsiooniks Humana People to People — heategevusorganisatsioon, kuhu kuulub 30 organisatsiooni 34 riigist ja kus töötab üle 350 tuhande inimese.

Humana Estonia on loodud 2000. aastal Leedu ja Soome sõsarorganisatsioonide poolt. Rõivad ja jalanõud jõuavad Eesti tarbijateni peamiselt Humana People to People’isse kuuluvate ühenduste kaudu Skandinaaviast ja mujalt Euroopast. Riiete müügist saadud tulu kasutatakse mitmesuguste projektide toetamiseks peamiselt Aafrikas — Angolas, Mosambiigis, Malawis.

Samuti finantseerib Humana Estonia ha­ridus- ja tervishoiuprojekte Eestis ning Humana poodides on korjanduskarbid Tallinna Lastehaigla toetuseks. Lisaks rahalisele abile annetab Humana Estonia ka riideid ja jalanõusid nii Aafrika riikidele kui ka mittetulundusühingutele ja hoolekande­keskustele Eestis. Alates 2007. aastast on Humana poodides kogumiskastid, kuhu inimesed võivad tuua oma riideid ja jalatseid.

Tänase seisuga kuulub Humana Estonia alla 11 kauplust Tallinnas, 2 Pärnus ja 2 Tartus; sorteerimiskeskus ning hulgimüük asuvad samuti Tallinnas. Humana Estonia on Eestis loonud üle 150 töökoha.

www.humanae.ee

Jaekaubandusettevõtete edetabel 2010

 

Merko Ehitus AS

Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2010

Tiit Roben

Merko Ehitus AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
3 181 209
Müügitulu muutus   -31,6%
Puhaskasum (tuh kr)  116 166
Puhaskasumi muutus  -61,2%
Omakapitali tootlikkus  5,4%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
3 952
Töötajate arv
  805
Koht üldtabelis 38


Tiit Roben on Merko Ehituse juhatuse esimees


Tiit Roben: Anna igale inimesele õige töö!

Merko ei ole kunagi kuulunud nende ettevõtete hulka, kes tõusu ajal kõigist kõvasti ette rebivad ning languse ajal poe kinni panevad. Me oleme olnud riskide võtmisel üsna konservatiivsed.

Selle kinnituseks võin öelda, et eelmiseks sügiseks polnud meil Tallinnas müügil enam ainsatki korterit, kogu kaup oli ära ostetud. Nüüd oleme värske kaubaga turul, korterite müük edeneb plaanipäraselt ning tänavu sügisel plaanime veel mõned kortermajade projektid käima lükata. Tahame suurendada oma turuosa Baltikumis ja nuputame edasi, laieneda Venemaa ja Ukraina suunal.

Ehitusturg on taas elavnenud, suvi oli pakkumiste osas väga pingeline, eelarveosakonnal olid käed-jalad pidevalt tööd täis. Aga juba on õhus ka mitmed ohumärgid: selgelt on näha, et enam ei ole võimalik alltöövõtjaid ja materjale saada eelmise sügise või kevade hindadega. Lubamatult palju on riigihankeid, kus võitjaks on osutunud ehitusfirmad, kes pakkunud selgelt alla omahinna. Seetõttu ennustan, et nii sel kui ka järgmisel aastal saab olema palju poolelijäetud avaliku sektori objekte või siis kliendilt raha juurdeküsimist. Siin peaks olema Riigihangete amet kõvasti resoluutsem ning jagama nagu jalgpallis kollaseid ja punaseid kaarte, et kõrvaldada vähemalt mõneks ajaks mängust need firmad, kes selliselt on käitunud ja objektid pooleli jätnud.


Merko elas languse aja suhteliselt hästi üle. Meid on kõvasti aidanud see, et me ei ehita ainult hooneid, vaid oleme ka insenerehituse valdkonda aastaid arendanud. Nüüd, mil enamus suuri riigihankeid on seotud teede või trassidega, on meil inimesed ja oskused olemas. Tänu sellele, et Merko tegutseb kolmes Balti riigis, on meie mängumaa ka geograafiliselt avaram: kusagil ehitatakse ikkagi rohkem maju, kusagil rohkem teid, kusagil jällegi trasse või sadamaid.

Merko üheks tugevuseks on alati olnud töötav nõukogu, mille liikmed ei kohtu korra kuus tunniks ajaks, vaid kes käivad iga päev tööl ning otsivad koos tegevjuhtkonnaga lahendusi ja uusi perspektiivseid suundi.

Merko insenerikaader on väga heal tasemel. Näiteks Aasta Ehitaja 2009 Tarmo Pohlak on Merko majast ja mitu sama kaliibriga ehitusjuhti on meil veel välja panna.

Ükski ehitusettevõte ei saa olla liiga demokraatlik töömehel ei saa objektil tekkida küsimust, kas käsk on täitmiseks või mõtisklemiseks, kontoripoolel peab olema oskus inimesi ära kuulata ja ideid meeskonna sees maha müüa. Alluval on kergem ülesannet täita, kui ta saab aru, mis on ülesande sisu ja miks seda just sel viisil teha tuleks.

Kindlasti on juhi üks põhiülesanne tunda oma meeskonda ja teada, kes milleks võimeline on. Keegi on rohkem analüütiku tüüpi, teisele jälle sobib rohkem ehitusplatsil töömehi kamandada. Iga ülesande jaoks tuleb õige inimene üles leida — see on üks põhilisi edu eeldusi.

Ja kui mõni asi tundub kohe algusest peale vastukarva, siis sellisel juhul tuleb kohe ja alati reageerida ja asju katsuda teistmoodi käänata. Loota, et asjad iseenesest korda saavad, pole põhjust. 


MERKO EHITUS

Merko Ehitus on 1990. aastal asutatud ehitusettevõte, mis tegutseb Eestis, Lätis ja Leedus. Kontsern annab tööd 700 inimesele. Ettevõtte aktsiad on noteeritud Tallinna börsil alates 1997. aastast.

Eestis on Merko Ehitus turuliider, tehes ligikaudu 6% siinsetest ehitustöödest. Merko meistrite käe all on valminud palju märkimisväärseid objekte — näiteks SEB peahoone, Radissoni hotell ja KUMU Tallinnas, Swedbanki peamajad Tallinnas ja Riias, Viru Keskus, Viimsi koolimaja, Muuga kivisöeterminal, Puurmani maanteesild jpm.

www.merko.ee

Merko

Ehitusettevõtete edetabel 2010

 

AS Vopak E.O.S.

Konkurentsivõimelisim transpordi- ja logistikaettevõte 2010

Arnout Lugtmeijer

AS VOPAK E.O.S. tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
2 504 735
Müügitulu muutus  +44,7%
Puhaskasum (tuh kr)  926 865
Puhaskasumi muutus  +336,8%
Omakapitali tootlikkus  38,1%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
5 469
Töötajate arv
  458
Koht üldtabelis 7


Arnout Lugtmeijer on Vopak E.O.S. juhatuse esimees


Arnout Lugtmeijer: Hoolitse oma inimeste eest hästi!

Kümnekonna aasta eest tegutses Venemaa naftaäris tohutu hulk väikeseid tegijaid. Nüüdseks on turg konsolideerunud ning Venemaal domineerib 6-7 suurt naftafirmat, kes omakorda soovivad transiiditeenust võrdsetelt partneritelt.

Selle ja teiste turul valitsevate trendide valguses, nagu näiteks naftatoodete transpordi ja käsitlemise nõudmiste muutumine, on meie strateegia suurendada mahutipargi võimsusi ning pakkuda laia valikut kvaliteetseid teenuseid.

Meid ei saa kindlasti pidada lihtsalt pumbajaamaks, kus kütus tankeritesse pumbatakse. Pakume oma klientidele mitmeid olulisi eeliseid naftatoodete raudteetranspordil, ümberlaadimisel ning pika- ja lühiajalisel ladustamisel, samuti võimalust lossida ja laadida igasuguse suurusega laevu. Sellist laadi kompleksteenuste pakkumine pakub kliendile võimaluse rakendada kõige kasulikumat strateegiat turul. See on nagu omada tööriista, mis võimaldab teha õigel momendil õige liigutuse.


Me püüame väga täpselt aru saada, mida meie klient tahab. Mitte kunagi ei ütle me kliendile „ei”. Me peame leidma alati võimaluse kliendi probleem lahendada.


Me pakume klientidele väärtust, mis ületavad kauba või teenuse väärtuse. See on lisaväärtus, mis hõlmab selliseid mõisteid nagu usaldusväärsus, usalduslikud suhted, teineteisemõistmine ja valmisolek koostööks. Koos sellega avaneb veel üks aspekt — pakkuda võimalusi ja ressursse, et tekitada keskkond ja ruum, et klient saaks suurimat kasu.

Ma ei pea end eriliseks diplomaadiks, ehkki suhelda tuleb väga paljude osa pooltega, kellest meie konkurentsvõime sõltub. Väga tähtis on üksteisest aru saada. Aga meie firma suurimaks tugevuseks on meeskond, paljudega olen juba kümmekond aastat koos töötanud.

Me teame üksteist väga hästi, usaldame üksteist väga, igaüks teab, mida ta peab mingil hetkel tegema. Ja see ei puuduta ainult tippjuhtkonda, vaid ka inimesi terminalides ja meie raudteefirmas.

Aga diplomaatiast rääkides, pole vahet, kas juhid firmat, jalgpallimeeskonda või riiki, reegel number üks on see, et pead oma inimeste, oma meeskonna eest hästi hoolitsema.

Mul on väga hea meel, et meie majandusminister on toonud pildile tagasi transiidi kui ühe Eesti majanduse olulise alustala.

Ma ei ole absoluutselt nõus nendega, kes ennustavad meie transiidisektori hääbumist. Vastupidi, näen, et nõudlus efektiivsete transiiditeenuste järele selles regioonis kasvab. Ja see ei puuduta ainult naftat, vaid ka teisi kaupu.

Eesti asukoht on väga sobiv mitte ainult Venemaa ettevõtete teenindamiseks, see kehtib ka selliste riikide kohta nagu Kasahstan ja Valgevene. See on suur potentsiaal.

Aga nagu ma ütlesin — oma inimeste eest peab hästi hoolitsema. See kehtib nii töötajate kui ka koostööpartnerite ja klientide kohta. 


VOPAK E.O.S.

Vopak E.O.S. on suurim iseseisev terminalide operaator Baltimaades. AS Vopak E.O.S. opereerib kolme kaasaegse terminaliga (Termoil, Trendgate ja Pakterminal), mille mahutite kogumaht on 951 000 m3.

Tänu kaasaegsele mahutipargile ja oma raudteefirmale E.R.S. on ettevõte arendanud naftasaaduste transportimisel välja efektiivsed ja paindlikud teenused klientide jaoks, võimaldades vedelkütuseid transportida meritsi Ida-Euroopast Lääne-Euroopasse, Ameerikasse ja Kaug-Aasiasse.

Ettevõttes töötab umbes 500 inimest, neist pooled raudteefirmas ja pooled terminalides.

Vopak E.O.S. kuulub sõltumatusse terminalide võrgustikku Vopak. Vopak E.O.S. on ühisettevõte, mille asutajad on Hollandi ettevõte Koninklijke Vopak ja Venemaa Global Ports.

www.vopakeos.com


Transpordi- ja logistikaettevõtete edetabel 2010

 

EMT AS

Konkurentsivõimelisim side-, kommunikatsiooni- ja IT-ettevõte 2010

Valdo Kalm

EMT AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
3 097 928
Müügitulu muutus  -15,9%
Puhaskasum (tuh kr)  512 073
Puhaskasumi muutus  -46,9%
Omakapitali tootlikkus  40,3%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr) 
8 196
Töötajate arv
  378
Koht üldtabelis 22


Valdo Kalm on EMT ja Eesti Telekomi juhatuse esimees


Valdo Kalm: Insenerina tean, et kõik algab tagasisidest

Ehkki pean end eelkõige juhiks-praktikuks, pean hetkel klassikute juurde pöörduma. Igal heal juhil peab olema visioon. Peab oskama näha laiemat teed, mis toetab nii äri kui ka ühiskonda. Eriti on see tähtis keerulisematel elualadel, kus inimeste jaoks ei ole alati kõige tähtsam kõrge palk, vaid nad tahavad mõjutada suuremaid protsesse.

Konkreetselt meie grupis on eesmärgiks olla Eestis infoühiskonna eestvedaja. Muuhulgas oleme projekti „Ole kaasas!” üks eestvedajaid, mille käigus jagatakse 100 000 inimesele tasuta arvutiõpetust, soodsaid arvuteid ja internetiühendust.


Kui visioon paigas, tuleb panna paika 3–6 peaeesmärki, et oma tegevus fookuses hoida. Hea, kui kolmeks aastaks, turbulentsel ajal kas või aastaks. Meie jaoks on näiteks üks tähtis näitaja turuosa. Teiseks on tähtis elluviimine. Kui eesmärgid on paika seatud, tuleb kavandada tegevused ja teha asjad lõpuni. Kolmandaks kasutan taas seda vana lauset — kaadrid otsustavad kõik. Tuleb leida õiged inimesed, kellele see töö tõsiselt meeldib, kes ei tee seda tööd ainult raha pärast, vaid tahavad sel alal midagi ära teha.

Juhi roll on siin väga tähtis. Sa pead looma visiooni ja näitama suunda, mõtlema, kuidas plaanid ellu viia, ning olema elluviimise juures mootoriks. Ning looma ühtlasi toimivad kontrolli- ja tagasisidesüsteemid. Olgu nendeks siis kas kliendi rahuloluindeks, konkreetse müügikampaania tulemus või keskmine kliendi telefonikõnele vastamise aeg.

Mina kui insener ütlen, et kõik siin elus toetub tagasisidele. Väga tähtis, et see tagasideahel olemas oleks — nii ette­võttes kui ka suhetes oma lähedastega.

Muidugi oli 2009. aasta ekstraordinaarne aasta, käibed langesid kõigil mobiilioperaatoreil. Aga vaatamata majanduslangusele ja konkurentide hinnasurvele on meil hästi läinud, me pole kaotanud oma turuosast mitte grammigi, endiselt on see 47%. Tegelikult oli meil väike eelis, sest teadsime juba päris varakult, et tõsine langus tuleb. Nimelt uurivad mitmed Euroopa majandusanalüütikud minult kui Eesti Telekomi juhilt meie valdkonna trende, mina jälle küsin neilt maailmamajanduse käekäigu kohta. Nad kinnitasid, et languse eest pääsu pole ning juba 2007. aasta lõpul hakkasime selleks tõsiselt valmistuma. Siin lähtusime taas kolmest põhimõttest.

Raskel ajal peab klienti hoidma, et tulubaas säilitada. Peab veelgi rohkem läbi kliendi silmade vaatama kui heal ajal. Tõime turule uue kontseptsiooni „Minu EMT”. See väga personaalne pakett võimaldas väga paindlikku lähenemist ja kliendid võtsid selle tõesti hästi vastu.

Kulud tuleb kiiresti maha tõmmata. Juba 2007. aasta lõpus alustasime esimeste efektiivsusprogrammidega. Vaatasime üle oma põhiprotsessid, koondasime inimesi ning 2009. aastaks andsid need sammud märgatava tulemuse.

Säilitada tuleb hea sisekliima. Peab säilitama võtmeisikute võitlusvaimu ning vaatama, et nad ei lahkuks. Selge, et kui on väga pikalt edulainel oldud ja tuleb tõsine käibelangus, ei ole meeleolud kusagil head. Õnneks meie inimeste tegutsemistahe säilis.

Nii et kokkuvõtteks: ka raskel ajal ei tohi minna ummisjalu kulude kallale — seda saab teha ainult kombinatsioonis tegevustega, mis aitavad hoida kliente ja oma inimesi


EMT

1991. juunis tegi NMT-mobiiltelefoniga esimese kõne esimene EMT klient. Sellest ajast alates on Eesti Telekomi gruppi kuuluv EMT arendanud Eestis oma mobiilsidevõrke ja sellega seotud teenuseid, säilitades kõik need aastad turuliidri kohta.

EMT on löönud hoolega kaasa Eesti info­ühiskonna edendamisel, osaledes läbi aegade mitmetes IT-teadlikkuse tõstmise projektides, nagu „Vaata maailma“ ja „Ole kaasas“. Koos teiste juhtivate Eesti IT-firmadega pandi käima Eesti IKT Demokeskus.

Viimastel aastatel on üha rohkem panustatud ekspordile, maailmas leviv Travel SIM telefonikaart on tehnoloogilises mõttes EMT SIM-kaart.


www.emt.ee

EMT

Side-, kommunikatsioon- ja IT-ettevõtete edetabel 2010

 

Markilo OÜ

Konkurentsivõimelisim põllu- ja metsamajandusettevõte 2010

Urmas Laht

Markilo OÜ tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  61 518
Müügitulu muutus   +3,8%
Puhaskasum (tuh kr)  5 468
Puhaskasumi muutus +98,3%
Omakapitali tootlikkus 31,7%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr)
2 366
Töötajate arv
  26
Koht üldtabelis 145


Urmas Laht on Markilo OÜ juhataja


Urmas Laht: Arvan, et lähiaastail on ettevõtetel väga keeruline õigeid otsuseid teha

Aastatega on mul kogunenud palju kogemusi ja teadmisi, mida olen saanud ettevõtte juhtimises rakendada. Meil on tugev kollektiiv, kes mõistab olukorra tõsidust ja tuleb otsustega kaasa. Tänu suhteliselt noorele kollektiivile, keda oleme palju koolitanud, on ka palju uusi mõtteid, millele oleme kinnitust saanud Taani juhtspetsialistidelt.

Ka investeeringud on aidanud meil konkurentsivõimelisena püsida, siin tuleb muidugi öelda suur tänu pankadele, kes on meisse uskunud sama palju, kui me ise endasse usume.


Eelkõige pean ma tähtsaks usaldust. Kui sa usaldad oma inimesi ja nemad usaldavad sind, siis see on suur edu pant. Ja muidugi riskimisjulgus, mis töötab eelnevaga koos — sa võtad riske, analüüsid ja näed ka seda, kuidas neid võimalikult hästi maandada.

Efektiivsuse tõstmine on samuti oluline ja ma ennustan, et järgneva 4–5 aasta jooksul on see küsimus meie jaoks väga oluline. Efektiivsuse all ei pea ma silmas seda, et peab tingimata kaheksa ja roh­kem tundi päevas tööd tegema, vaid läbimõeldud protsesse ja ettenägemist, millised otsused mingil hetkel teha.

Tagasivaatavalt saan ma öelda, et meie kriis — kuna enamuse oma toodangust müüme Venemaale — algas tegelikult juba pronksiöö sündmuste ajal 2007. aastal, mis sundis meid üle vaatama oma eesmärgid ja kärbete osas suuri pin­gu­tusi tegema. Ja kuna Markilo läbis kriisi tegelikult aasta varem kui enamik, siis oli 2008 meile juba hea aasta, kus meil õnnestus muuhulgas õigel ajal kinnisvara realiseerida (hinnad olid head ja keegi veel kriisi tulekut ei uskunud).

Aga jah, 2007 oli küll elu ja surma küsimus. Sest kujutage ette olukorda, kus 90% turust võetakse sult ühel päeval käest. See tegi meile väga haiget. Tuli palju pidada läbirääkimisi pankadega, töötajate koondamine oli möödapääsmatu (52st töötajast jäi alles 26), ka juhtidel oli suur koormus. Pidime väga palju pingutama, et jõuda tagasi normaalsetesse oludesse.


Arvan, et 2010. aasta on väga raske vaatamata sellele, et räägitakse hindade stabiliseerumisest. Mitmed riigi tasandil tehtud otsused tegelikult vähendavad ettevõtja tulubaasi (kütuse ja elektri aktsiisid, käibemaksu tõstmine jne), seetõttu tulevad aastad 2011–2012 eriti rasked. Seoses euro tulekuga näen ma tõsist majanduslangust ja inflatsiooni tõusu. Lubadusi, mida Eesti on enne liitumist Euroopa Liidule andnud, on tegelikult rohkem, kui me teame, ja need luba­dused mõjutavad väga palju ettevõtete arengut lähiaastatel. 

Reaalselt hinnates on lähiaastail väga keeruline õigeid otsuseid teha. Vaid väga efektiivne tootmine suudab sellises olukorras püsima jääda. Ja muidugi sõltub palju pankadest — kas nad näevad selles majandusharus perspektiivi või ei. Seakasvatuses nad seda õnneks näevad, me oleme pankade silmis usaldusväärsed.


MARKILO

OÜ Markilo alustas majandustegevust 1994. aastal, põhitegevusaladeks said jõu­sööda tootmine ja seakasvatus. Ettevõttel on struktuuriüksused Jõgevamaal (jõusööda tootmine ja seakasvatus Kureoja farmis) ning Lääne-Virumaal (seakasvatus Vajangu farmis). Markilole kuulub tunnustatud tapatööstus ning alates 2005. aastast ka patenteeritud kaubamärk Viru Mölder.

Kureoja Jõusöödatehases toodetakse si­gadele ja kanadele täppisdoseerimisega kvaliteetset ravim- ja täisjõusööta. Ka on tehases jõusööda analüüsilaboratoorium ning alates 2004. aastast toodetakse seal granuleeritud jõusööta.

Markilo kahest seafarmist on üks kohandatud ristandpõrsaste tootmiseks ja teine sigade vabapidamiseks. Samuti tegeletakse tõuaretusega, kus on pidev koostöö Eesti Tõusigade Aretusühistuga. Aretusliinideks on puhtatõuline Eesti suur valge (jorkšir), Eesti maatõug (landrass), hämpšir ja pieträän.

2005. aastal tunnustas Markilo sigalaid esimesena Eestis ka Venemaa Föderatsiooni veterinaarteenistus.

www.markilo.ee

Põllu- ja metsamajandusettevõtete edetabel 2010

 

IF Eesti Kindlustus AS

Konkurentsivõimelisim finantsvahendusettevõte 2010

Andris Morozovs

IF Eesti Kindlustus AS tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
  1 937 681
Müügitulu muutus  -19,7%
Puhaskasum (tuh kr)  392 213
Puhaskasumi muutus +74,6%
Omakapitali tootlikkus 41,2%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr)
5 443
Töötajate arv
  356
Koht üldtabelis 17


Andris Morozovs on If P&C Insurance juhatuse esimees


Andris Morozovs: Konkurentsivõime tagavad optimism, bränd ja efektiivsus

Ilmselt ei ole olemas universaalseid tööriistu ja põhimõtteid, mida sobiks kasutada iga olukorra puhul. Sellest hoolimata nimetan kolm edu toovat põhimõtet, millesse ma ise kindlalt usun.

Esiteks, ole tuleviku suhtes optimistlik, sõltumata sellest, milliste väljakutsetega sa parasjagu silmitsi seisad. Kõik, mis ei tapa, teeb meid tugevamaks. Ka töötajad ootavad optimistlikku suhtumist ja positiivseid uudiseid aegadel, mil enamik info­voost, millega nad igapäevaelus kokku puutuvad, lubab, et asjad lähevad kehvast veel halvemaks.


Teiseks, kriisiaegadel ei tohi teha komp­romissi brändiväärtuste osas, mida on pikkade aastate jooksul loodud. Edukad ettevõtted tagavad, et nad ei hirmuta oma kliente, tehes toote või teenuse arvelt kompromisse.

Kolmandaks, ole optimistlik, kuid rahanduslikus mõttes distsiplineeritud — keskendu efektiivsuse võtmenäitajatele ja pea meeles, et iga ettevõte on edukas vaid juhul, kui see teenib kasumit. Väga ahvatlev on siis kriis vabanduseks tuua, kui oodatud tulemusi ei saavutata. Tõeliselt suurepärased ettevõtted aga suudavad olla edukad nii headel kui ka halbadel aegadel.

Me ei saa veel öelda, et kriis kindlustussektori jaoks juba läbi on, näiteks jätkub endiselt mahtude vähenemine. Kindlustusseltside käive sõltub suuresti sellest, kui palju inimesed oma sõidu­kitele ja kinnisvarale kulutavad.

Aktsepteerime asjaolu, et 2007. aasta mahud ei tule lähiajal tagasi, ja peame leppima ärimahtude langusega. Samal ajal on asju, mis koos mahtude muutumisega ei muutu. Palgad ei lange 2005. aasta tasemele, mis tähendab, et me peame olema targemad ja tõhusamad.
Kindlustusturg on naasnud aastasse 2005 suuruse, kuid mitte lihtsuse mõttes. Meil kõigil on praegu vaja olla kogenumad kui toona, et püsida konkurentsis, olla edukad ja kasvada majanduslikult tugevamaks.


Ma usun kindlalt, et üldine meeleolu Balti riikides muutub peatselt palju positiivsemaks. Me hakkame nägema üha rohkem edulugusid, ettevõtted ja tööstusharud saavutavad positiivsed kasvunumbrid. Me ei tohiks eeldada, et juhtuvad sellised imed nagu 2007. aastal, ent meid ootavad ees mõõduka ja jätkusuutliku kasvu aastad.

Need, kes on kriisi üle elanud, on eluülikoolist välja teeninud hindamatu diplomi, mis aitab juhtida oma ettevõtteid ja isiklikku elu palju paremini vähemalt järg­mise viie aasta jooksul. Tõenäoliselt mitte kauem, sest inimeste mälu kipub lühike olema. See on ka põhjus, miks majandus areneb tsüklitena.


IF P&C INSURANCE

If asutati 1999. aastal, kui liideti Norra Storebrandi ja Rootsi Skandia kahjukindlustusselts. Ettevõte pakub kahjukindlustusteenust Rootsi, Norra, Soome, Taani, Baltimaade ja Venemaa klientidele, samuti rahvusvahelisi teenuseid Põhjamaade klientidele, kes tegutsevad välisriikides.

Eestis on If juhtiv kahjukindlustaja, kel on ainsa kindlustusseltsina üle 200 000 era- ja ärikliendi. Juunis 2009 muutis AS If Eesti Kindlustus oma nime If P&C Insurance ASiks ning juulis 2009 ühendati Ifi kolm Balti seltsi, ettevõte registreeriti Eestis ja tegutseb filiaalide kaudu Lätis ja Leedus. If kuulub 100% juhtivale Põhjamaade vara- ja õnnetusjuhtumi kindlustusseltsile If P&C Insurance Holding Ltd, mille omanik on Soome ettevõte Sampo Plc.

2009. aastal oli Ifi käive kolmes Balti riigis 1,9 miljardit krooni ning puhaskasum 392 miljonit krooni. Kolmes Balti riigis töötab kokku 625 Ifi töötajat.

www.kindlustus.ee

Finantsvahendusettevõtete edetabel 2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AS G4S Eesti

Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2010

Andrus Ossip

AS G4S tulemused 2009
Müügitulu (tuh kr) 
943 469
Müügitulu muutus  -20,8%
Puhaskasum (tuh kr)  202 072
Puhaskasumi muutus -7,2%
Omakapitali tootlikkus 18,3%
Tootlikkus
1 töötaja kohta (tuh kr)
288
Töötajate arv
  3278
Koht üldtabelis 173


Andrus Ossip on G4S Eesti juhatuse esimees


Andrus Ossip: sa ei pea iga viie aasta järel uut tööd otsima

Ma tean, et see võib kõlada banaalselt, aga üks minu tähtsamaid põhimõtteid ettevõtte juhtimisel on ausus teiste ja iseenda vastu. Me lubame ainult seda, mida me tõesti suudame teha, et võiksime oma sõnade ja tegude eest vastutada. See on tähtis igas äris, aga turvaäris on võimatu ilma selleta püsima jääda.

Ausus iseenda vastu tähendab kiusa­tustele vastupanekut ka siis, kui asju saaks teistmoodi teha, et nõnda kiiret edu saavutada. Aga hästi mõnus on õhtul ma­gama minna, kui sind ei ähvarda ohud, sest su tegevus on seadustega koos­kõlas.

Ausus tähendab ka seda, et need põhi­mõtted, mis sa firmas oled paika pannud, ei tohiks muutuda või väänduda. Me pole näiteks kunagi priisanud, ka headel aega­del mitte. 

Meeskonna hoidmine on tähtis. Üksi võid sa olla väga tubli, aga mida rohkem karjääriredelil üles liigud, seda vähem sõltub kõik ainult sinust endast. Meeskond peab sinusse uskuma ja oma oskustega sind toetama.

Mina ei usu, et iga viie aasta tagant peaks töökohta vahetama, et ennetada taand­arengut. Ma ise olen töötanud selles firmas 10 aastat, paljud mu kolleegid rohkem kui 15. See võib paika pidada siis, kui ettevõte ei paku võimalust sisemiselt edasi areneda. Olen alati oma inimestelt nõudnud, et nad võtaksid igal aastal uusi väljakutseid ja ennast arendaksid.

Me läheme 2011. aastale vastu päris heas seisus. Käive on kukkunud küll viiendiku, turvaseadmete paigaldamise üksusel koguni 40%, aga me oleme suutnud kasum­likkuse säilitada.

Paljuski tänu sellele, et 2008. aasta algul, kui majandusel polnud veel väga häda midagi, vaatasime põhjalikult üle oma strateegia ning võtsime tegevuse efek­tiivistami­seks ette kaks väga põhjalikku sammu.

Varem oli meil 8 juriidilist keha ja 4 piir­konda ning iga ettevõte oli oma nägu. Tõime nende tugifunktsioonid ühte kes­kusesse kokku ning läksime piirkondlikult struktuurilt üle divisjonidele. Tänu sel­lele suudame nüüd ka ühtlasemat teeninduskvaliteeti tagada. Teiseks tõime häiresignaalide ja videovalve teeninda­mise neljast keskusest ühte ning panime patrull- ja sularahaautodele uue GPS-lahenduse, mis võimaldab tööd paremini juhtida ja kontrollida.

Pidime vahepeal vähendama ka inimeste palku, kuid, nagu kokku lepitud, taasta­sime selle aasta algul endised palgad.

Nii et 2008–2009 tegelesime palju sise­mis­te protseduuridega. Lahkujaid oli õnneks vähe ja 50 inimest said ümber­korralduste käigus koguni ametikõrgendust.

Järgmistel aastatel oleme selgelt suuna võtnud arendusele ja turundusele. Meie tugevus on just kombineeritud lahenduste pakkumine, mis hõlmab mehitatud ja tehnilist valvet, kullerteenust, rahavedu jm. Järgmistel aastatel loome töökohti juurde just tootearenduse vallas. Mõnede lahendustega (kiiruskaamerad) oleme võtnud eesmärgiks minna ka rahvus­vahelisele turule, osaleme suurtel võistupakkumistel Lätis ja Rootsis.


G4S

G4S Eesti on siinne suurim turvateenuseid pakkuv firma, mis alates 2004. aastast kuu­lub rahvusvahelisse turvakontserni G4S.

G4S Eesti tegevus algas 1991. aasta märtsis, mil asutati Julgestusteenistuse AS ESS. Järgnevatel aastatel siseneti järjest uutesse valdkondadesse, nagu tehniline valve, vetelpääste, sularahavedu jm, samuti asutati tütarfirmad Lätis ja Leedus.

1998. aastal ostis 65% ESSi aktsiatest rahvusvaheline turvakontsern Falck Group. Kuus aastat hiljem aastal ühines Falck teise suure turvakontserniga Securicor, mille tagajärjel tekkis enam kui 110 riigis tegutsev turvahiiglane G4S, mis annab tööd enam kui poolele miljonile inimese.

Selle kaubamärgi all tegutsetakse alates 2007. aastast ka Eestis.


www.g4s.ee
G4S

Teenindusettevõtete edetabel 2010