2016. aasta võitjad


Tallink Grupp AS

Konkurentsivõimelisim suurettevõte 2016
Konkurentsivõimelisim turismiettevõte 2016
Aasta ettevõte 2016 nominent


Tallink Grupp ASi tulemused 2015

Müügitulu (mln €) 945
Ärikasum (mln €) 103
Tööjõukulud (mln €) 194
Töötajate arv 6966
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 53 900


Tallink rihib teetähist 10 miljonit reisijat aastas

Mugavus, kiirus ja odavus kõlavad Tallinki laevadel reisinud inimeste suust märksõnadena. Reis Tallinki laevaga Soome ja Eesti vahel on tõepoolest fenomenaalselt odav, kui arvestame ka laeval pakutavaid teenuseid või võrdleme piletihinda sarnase pikkusega Vahemere laevaliinidel.

Aastas miljoneid turiste Eestisse toova Tallink Grupi tegevjuht Janek Stalmeister ütleb, et odav pilet on juba mitukümmend aastat Eesti laevanduse, turismi, hotelli ja isegi taksosektorit kujundanud börsifirma teadlik valik. „Me panustame eelkõige sellele, et laevareisijad tarbiksid merel olles teenuseid ja jätaks oma eurod laevale. Laev on reisikeskkond, meie ärimudel ei teeni kasumit nii palju piletitulust kui Lõuna-Euroopa
firmad. See võimaldab meil hoida piletihindu madalal.“

Mida peab Tallinki juht firma suuremateks proovikivideks täna ja tulevikus?

Esiteks muutub klient olenemata hindadest aina nõudlikumaks, mistõttu peab ka reisikeskkond ja teenindus olema üha kvaliteetsem. Muidu jääb klient maale, kus kerkivad ridamisi uued meelelahutuskeskused ja atraktsioonid. Tallinki suur eesmärk on anda
kliendile põhjus tõusta diivanilt üles, et tulla just laevale.

Laevu on Tallinkil eri sõiduliinidel palju, aga üheks kõige olulisemaks aluseks saab 2017. aastal liinile toodav uus laev Megastar, mis vahetab välja Superstari. Tegemist on 230 miljonit eurot maksva kiirlaevaga, mis tarbib kütusena veeldatud maagaasi ja sõidab Tallinnast Helsingisse kahe tunniga.

Megastari projekti ja kliendi diivanilt üles tõstmise kõrval rööprähkleb Tallink kasvavate palkadega. Börsifirma on suurendanud töötajate palku aastast aastasse. Ainult 2010. aastal jäid palgad samale tasemele ja juhtkonna palku vähendati. Palkade kerkimine rõõmustab küll töötajaid, kuid sunnib Tallinki lisatulude otsingule.

Heade töötajate leidmine nii merele kui kontorisse on firmale keeruline ülesanne. Laevadele on vaja oskustöölisi ja insenere, kellel on värskemad teadmised ja tugev taust. Kontorisse on vaja haritud inimesi, kes tunnevad infotehnoloogia uuemaid trende, ning eksperte (sotsiaal)turunduses.

Soome ja rootsi keel peab laeval ja sadamas töötades samuti suus olema. Tallinki küsitlused, samuti kogemus on näidanud, et kliendid peavad teenindajate keelteoskust tähtsaks.

Kui raske on teha suuri otsuseid Läänemere põhjaosa juhtiva reisija kaubaveoteenuse firma juhina? „Koormav,“ vastab Stalmeister pärast lühikest pausi. „Peab alatasa mõtlema, et igal otsusel on tagajärg töötajatele, omanikele, klientidele. Tuleb leida otsused, mis sobiks kõigile. Neid pole lihtne leida, osapooli on palju.“

Ilmekalt näitab seda aeg, kui on vaja laev panna kas teisele liinile või prahtida ajutiselt sootuks Austraaliasse, nagu tehti 2014. aastal Silja Europaga. Ühtäkki on vaja veoteenus ümber mängida, tuhandeid inimesi suunata mujale, teha kõik endast olenev, et protsessid laabuks. Nendel päevadel tehakse tihti ka ületunde, ehkki „rahulikul ajal“ käivad nii juhid kui alluvad tööl üldiselt viis päeva nädalas. Teenuse ümbermängimine on lühiajaline väsitav periood, aga Tallinki kogenud inimesed on juhtide hinnangul alati hakkama saanud.

Eelmisel aastal teenindas Tallink üheksat miljonit reisijat, kümne miljoni sümboolne tähis on lähedal. Aga millal Tallink selle ületab?

„Minu poolest tulgu või kohe, laeval on ruumi küll. Välja arvatud ehk juulis,“ naljatab 42aastane tegevjuht. Tema arvates pole 10 miljonit reisijat kättesaamatu arv. Selle murdmine pole lihtne, kuid on teostatav. Soovitu täitumine sõltub laevade ja liinide arvust konkreetsel aastal.

Tallink Grupp on ligi kümme aastat heldelt toetanud tennist. Sponsorluse jagamise kõrvalt otsustas Tallink, et aeg on investeerida taristusse: tänavu jaanuaris valmis Tallinnas tervet kontserni teenindav logistikakeskus ning juunikuus sai nurgakivi Tallinki Tennisekeskus Lasnamäel. Keskuses on lisaks 14 tenniseväljakule ja 10 sulgpalliväljakule ka jõusaal ja rühmatreeningusaal. Väljakud saavad esialgsete hinnangute põhjal valmis detsembriks.

Tennisekeskus on tulevikus üks osa Tallinki suuromanike kavandatud 70 000ruutmeetrisest Tallink City linnakust, mis kerkiks keskuse kõrvale. Tõsi, Tallink City projekt on täna endiselt kontoriseinte vahel ja millist laadi meelelahutuskeskus täpselt kerkib, pole teada.

Küll tekib siis reaalne võimalus, et turist tuleb Tallinki laevaga Eestisse, sõidab Tallinki kollase taksoga Tallinki hotelli check-in’i jaoks, sealt liigub edasi keskusesse tennist mängima, mille järel ootab ees ostlemine (ja ehk potentsiaalne kinoskäik?) Tallink City meelelahutuspindadel – kuni lõpuks viib takso tagasi Tallinki hotelli.

Stalmeister nii kaugele täna ei mõtle. Esialgu on veel fookus merereisidel. Samas… „Tallink on linna visiitkaart,“ mõtiskleb ta. „Vahel rikuvad küsitava kvaliteediga teenused kergesti reisi üldmulje. Meie saame pakkuda mõningaid kvaliteetseid esmateenuseid ka kaldal. Meile on ülioluline, et reisija uuesti tuleks. Tallink on standard, mille järgi joonduda.“

Artikli autor: Ott Oliver Olgo

 

Adcash OÜ

Konkurentsivõimelisim väike- ja keskettevõte 2016
Aasta ettevõte 2016 nominent


Adcash OÜ tulemused 2015

Müügitulu (mln €) 42
Ärikasum (mln €) 6
Tööjõukulud (mln €) 3,8
Töötajate arv 80
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 128 900


Killuke tervet maailma keset Tallinna

Vladimir, Sushant, Gregorio, Priit jt – Eestist pole palju maailma kasvanud ettevõtteid, kus töötab 21 rahvusest ja 18 keelt rääkivaid inimesi. Adcashi jaoks on mitmekesisus üks eduteguritest ning Eesti soodne kasvukeskkond.

Peadpööritava kiirusega kasvanud firma viib kokku reklaamiandjad, veebilehtede omanikud ja äpiarendajad enam kui 200 riigis üle maailma. Algusest peale on küntud globaalsel turul. Juba esimese tootega mindi Prantsusmaale, siis prantsuskeelsetele turgudele, sealt edasi võeti ette järgmised rahvusvahelised keeled. Nii on loogiline, et ka töötajate seas on esindatud hulk eri rahvusi ja keeli. Lisaks Tallinnale on Adcashil kontorid ka Sofias, Barcelonas ja Pariisis.

Venelane Vladimir Mikhnovich, kes töötab alates jaanuarist Adcashi Tallinna kontoris pettuste avastamise juhina, räägib, et Moskva ja Tallinn on väga erinevad. Moskvas inimesed muudkui kiirustavad. Tänavapildis on näha, et pigem jooksevad, kui kõnnivad. Sellega harjub ära, aga see väsitab. Moskvas elades käis ta sageli tööreisidel Peterburis, kus liiguti rahulikumalt. Ja tema tundis end palju mugavamalt. „Tallinnas kõnnitakse veel aeglasemalt!“ rõõmustab Vladimir.

Vladimiri tiimi ülesanne on teha kindlaks, et reklaame ka päriselt nähakse. Et firmad, kes oma reklaamide näidata saamise võimaluse eest Adcashile maksavad, võiksid olla kindlad, et nende reklaame on klikkinud inimsõrmed, mitte skriptid või robotid. Samuti kontrollib
Vladimir maksete turvalisust – näiteks, et kasutusel poleks varastatud krediitkaarte.

Tallinna kolis Vladimir koos abikaasa ja kahe kassiga. „Moskvas elades ei oleks mu kassid ju elu sees merd näinud,“ ütleb ta naljatlemisi. Tallinna juures meeldib talle väga, et linnast saab kähku loodusesse, kaugele pole vaja minna. Ja linn ise on pisike, tänaval võib iga päev näha samu inimesi – ka võõrad on lõpuks tuttavad.

Ka IT-kogukond on siin pisem ja tihedam kui Moskvas. Suurem osa inimesi tunnevad üksteist, üritustest osa võtta on palju lihtsam, sest seltskond on kompaktne. Moskvas ei ole võimalik igal üritusel käia. Tallinnas toimub rohkem offline-üritusi, Moskvas on need pigem
online ja inimestega päriselt tutvumine sellepärast haruldasem.

Adcashi mobiilirakenduste tootejuht, varem panganduses töötanud indialane Sushant Patil kolis Indiast Eestisse alles augusti alguses. Tema juhib tootetiimi, kes nuputab, missuguseid mobiilirakendustele mõeldud tooteid võiks teha järgmiseks, ja siis teebki neid. Kui toode valmis, testib seda ning mõtleb, kuidas seda saaks kõige paremini müüa.

Adcashi asutaja Thomas Padovani võttis temaga ühendust ja pakkus võimalust just mobiilirakendustele keskenduda. Pakkumine tundus põnev, mõte kolimisest samuti. Kaua ta ei mõelnud, tuligi abikaasaga Tallinna, kuhu nad praegu plaanivad jääda vähemalt mõneks
aastaks, võib-olla kauemakski.

Sushanti sõnul on Tallinnas parem elukvaliteet kui India kõrgtehnoloogiapealinnas Bengalurus, kus ta varem elas. Indias töötas ta kõigest pooleteise kilomeetri kaugusel kodust, aga vahel kulus sinna jõudmiseks aega kaks tundi. Tallinnas võib jala poodi minna, õhku saab rahulikult hingata, see pole nii saastatud. Vladimir ütleb siinkohal, et temal on Eestis üle läinud igakevadene heinanohu.

Adcashi peadirektor prantslane Gregorio Machadinho lisab kohe, et millal iganes ta oma sünnilinna Pariisi uuesti külastab, hakkab ta uuesti köhima ja allergiad tulevad tagasi (ja mitte ainult kevadel!), aga Eestis pole neist kippu ega kõppu. Talle meeldivad veel ka mugavad e-teenused. Gregorio räägib, et tema prantsuse sõbrad hakkavad kohe kiruma, kui kuulevad, et tema vahetas autol paberid internetis kahe klikiga ära. Nemad peavad endiselt minema kohalikku politseijaoskonda, seal kaks tundi sabas seisma ja siis tagasi koju minema, sest alati selgub, et neil olid üldse valed paberid kaasas.

Gregorio ütleb, et eesti töökultuur tundub talle prantsuse omast mõistlikum. Tema kolis Pariisist Tallinna 2009. aastal ja leiab, et on hea, et ta lõi pere just siin. Kui ta oleks jäänud Pariisi, oleks elu nagu tema pariislastest sõpradel, kes jõuavad koju, kui lapsed juba magavad. Ka tema töötas seal elades hilisõhtuni ja võttis selle harjumuse alguses Tallinna kaasa, aga kohapeal selgus, et siin ei peeta niisugust asja normaalseks. Samm-sammult kohanes ta kohaliku töökultuuriga.

Vladimir ütleb, et eelmises töökohas oli tema jaoks tavaline minna töölt koju pärast kümmet õhtul, sest lihtsalt nii palju oli teha ja põnev oli. Naisele see väga ei meeldinud. Kui Adcashist lepingu sai, ütles naisele: „Ei tea, kuidas see kolimise värk küll läheb, aga üks sulle kindlasti meeldib – mul on üheksast kuueni töötunnid.“ Ja nüüd, isegi kui on põnev töö käsil, läheb ta koju mõistlikul ajal.

Sushant töötas Indias vahel öö läbi. Tal on hea meel, et siin sellist kommet ei ole. Veel meeldib talle, et töötajaid usaldatakse. Iga tiimiliige võib tooteideega välja tulla ja kui idee on hea, siis sellega tööle asuda. Igaühel on loomevabadus ja sellega kaasnev vastutus. Andekate inimeste puhul ei pea kõigil pisiasjadel silma peal hoidma.

Kas eri riikidest pärit inimesed üheskoos kuidagi teisiti töötavad kui punt eestlasi, seda on keeruline öelda. Vladimir ütleb, et tema oma tiimis näeb seda küll: temal on kaks eestlast, iirlane ja prantslane. Igaüks lahendab probleeme erinevalt. Eestlased olevat perfektsionistid, teised kohati lennukamad.

Adcashi Tartust pärit finantsjuht Priit Viru leiab hoopis, et erinevused suhtlus- ja tööstiilis tulenevad pigem inimeste iseloomust ja erialast. Mingid tõekspidamised tulevad küll rahvusega kaasa, kuid mitte alati ja mitte kõigil ühtmoodi. Temale endale on mitu korda öeldud, et ta pole „tüüpiline eestlane“.

Priidu sõnul teeb Adcashi valdkonna ettevõtete seas eriliseks see, et firmal on globaalsed otsekontaktid nii reklaamijate kui ka reklaami näitavate veebilehtede ja mobiilirakendusfirmade omanikega. Müügiinimesed, kes räägivad 18 eri keelt, saavad teenindada neid kliente nende emakeeles. See on suur eelis.

Tallinna kontoris on näiteks kolm hiinlast, kes töötavad Hiina turul ja suhtlevad hiina keeles. Samuti teenindab siinne üksus Brasiilia ja Türgi turgu, Itaaliat ning araabia maid. Inglise keel küll on globaalne keel, aga mitte alati. India on kasvav turg ja sealsete kundedega saab hindi keeles paremini jutule kui inglise keeles.

Samuti saab töötajatelt infot kohalike olude kohta. Priit kui finantstiimi juht toob näite, et kui näiteks Türgis võtavad pangaülekanded tavalisest rohkem aega või kui Egiptuses ei luba pangad korraga üle 2000 euro riigist välja kanda, siis hakatakse kohe mõtlema, kuidas olukorda sealsete klientide jaoks leevendada. Vahel saab probleemiga tegelema hakata juba enne, kui klient murega Adcashi poole pöördub.

Adcash soovib tööle saada parimaid inimesi ja neid otsitakse üle maailma. Sellel rindel konkureerib Adcash selliste ettevõtetew ga nagu Google ja Facebook ning rebimine on karm.

Priit usub, et rahvuslikult mitmekesises töökeskkonnas avardub maailmapilt. „Lahe on näha, kuidas Adcashi inimesed käivad koos väljas ja on tegelikult ka suur sõpruskond,“ ütleb ta.

Artikli autor: Madli Kullaste

 

SPS Gupp OÜ

Konkurentsivõimelisim mikroettevõte 2016
Aasta ettevõte 2016 nominent


 SPS Grupp OÜ tulemused 2015

Müügitulu (mln €) 1,8
Ärikasum (mln €) 0,23
Tööjõukulud (mln €) 0,19
Töötajate arv 6
Lisandväärtus 1 töötaja kohta (€) 77 000


Tipp ja Täpp koristusäris

Harjumaal puhastusteenuseid pakkuv SPS Grupp ei pea võimatuks heale koristajale 1000 eurot palka maksta.

Üheksa aastat tegutsenud, mullu 50 protsendi võrra käivet ning 100 protsendi võrra kasumit kasvatanud väikeettevõtte asutasid kaks sõpra, Janar Pops ja Silver Bakhoff.

Mehed ütlevad, et nad on kui Tipp ja Täpp: mõlemal on ühepalju lapsi ning blondid naised. Mõlemad elavad Kristiines, sõidavad sama marki autoga ning kasutavad sama marki telefoni.

Silver oli teinud Rootsis müügitööd. Janar teadis, kuidas koristatakse, sest oli olnud ametis ühes kinnisvarahoolduse firmas.

Ühel õhtul läksid mehed pubisse, libistasid mõned kannud õlut ning mõtlesid, et võtaks üheskoos midagi ette. Juba järgmisel päeval oli algne äriplaan koos ning esmane turuluure tehtud.

Siis oli aasta 2007 ja Eestis majandus jõudmas keemistemperatuurini. Inimesed teenisid varandusi kinnisvara alal. Kuid kahele sõbrale tundus just koristusäri kõikidest võimalikest äridest kõige lihtsam, mistõttu jäädi selle juurde.

„Panime oma senised kogemused kokku. Tundus, et selles valdkonnas on nii palju tööd ära teha,“ ütleb Silver.

Koristusteenuste turul laiutasid suured rahvusvahelised konglomeraadid, kelle personaalne kliendisuhtlus jättis Janari ja Silveri arvates kõvasti soovida. Klientidele visati, nätaki, mingi standardleping kätte ja kukuti odavaid töötunde vorpima. SPSi meestele tundus, et koristusäri ei pea selline olema.

Esimesed kliendid tulid väga algelise kodulehe kaudu, mille keegi „kogemata leidis“.

Toona umbes 25aastased mehed käärisid alguses ise käised üles. Nüüdseks maha lammutatud rahandusministeeriumi allkorrusel pakkus üks klient toitlustusteenust. Janar ja Silver võtsid ühe sõbra veel kampa ja käisid seal õhtuti ise kraamimas: sõitsid tolmuimeja
ning lapiga mööda saali ringi, puhastasid aknaid, tekstiile jne.

Aastast aastasse on kasvanud nii käive – tänavu kasseeritakse klientidelt sisse üle kahe miljoni euro – kui ka kasum, mis mullu küündis üle 200 000 euro.

„Ju siis oleme teinud õiget asja,“ ütleb Silver.

Ettevõte tuleb täna toime juba igasuguste spetsiifiliste tegevustega. Teeb büroodes, kontorites, ladudes ja isegi kodudes hoolduskoristust – see on see, kus koristaja käib territooriumi kindla graafiku alusel üle ning hoolitseb, et kõik oleks ilus puhas, tolm eemaldatud, lilled kastetud, prügikastid välja viidud, tualettpaberit ja vedelseepi lisatud jne.

Samas puhastab firma ka aknaid, vaipu, diivaneid ja põrandaid, korraldab suurpuhastusi, putukatõrjet, likvideerib ehitusprahti ja lumehunnikuid. Eemaldab isegi grafitit seintelt ning hooldab mõningal määral ka tehnosüsteeme.

„Ainult kanalisatsiooniuputustega ei tahaks tegelewda, sellest tööst loobuksime,“ ütleb Janar.

SPSil on praegu umbes sada klienti, nende hulgas terve rida nimekaid asutusi ja ettevõtteid: Fazer Food, Leibur, Balbiino, Ericsson Eesti, Tallinna Lennujaam (kõrvalhooned, mitte terminal), EAS, Eesti Kunstiakadeemia, kaitseministeerium jpt.

Tööd objektidel on ilmselgelt palju, sest firma kodulehe värskeimad blogisissekanded (näpunäiteid teemal, kuidas hooldada terrassi või sauna) pärinevad kolme aasta tagusest suvest.

Üllataval kombel pole SPS Grupp oma tegutsemise haardega veel isegi Harjumaalt kaugemale jõudnud. Silver ja Janar leiavad, et maakonnas tööd jagub ning väga suureks polegi hea kasvada – muutud kohmakaks ja töökvaliteedi kindlustamine võib unarusse jääda.

Koristamine on saanud aastakümnetega uue tähenduse. Koristaja pole enam lapiga tädi, kes väänab vanu dressipükse ämbrisse kuivaks, et need siis puidust harjavarre otsa vinnata. Ta ei sõida veest nõretava lapiga üle ruumi, ränk kloorihais järel.

„Tänapäeval võiks koristaja kohta pigem öelda sanitaarspetsialist või koguni hügieeniinsener,“ räägib Silver.

Pole ka enam nii, et koristamisega tuleb igaüks toime kas või une pealt.

SPSi inimesed hoiavad puhtust ka näiteks elektroonika- ja toiduainetööstuses, kus käib kõik väga peene reglemendi järgi (ainult vahupesu) ning üks vale bakter vales kohas võib põhjustada katastroofi.

Sanitaarbisnises on konkurents armutu. Lihtne internetiotsing annab lehekülgede viisi koristusfirmasid, kes üritavad üksteiselt pidevalt kliente ära meelitada.

Ka SPS pistab rinda mitme tugeva kodumaise konkurendiga, kuid palju on Eestis ka väikeseid nn kahemehefirmasid. Janar ja Silver leiavad, et SPS on edukas seetõttu, et on pühendunud ühele asjale ja üritanud seda teha nii hästi, et klient oleks kogu aeg rahul.

Juba uuele kliendile hinnapakkumise tegemiseks võetakse rahulikult aega. Kõigepealt tehakse kindlaks kliendi vajadused – kui tihti oleks hügieeniinseneril (see tähendab siis koristajat) üldse mõistlik lapiga kontoris ringi tuuseldada. Kui kokkulepe on sõlmitud, võib klient selle vettpidavuses kindel olla. Ja nii need kunded firmale tasapisi tiksuvad. Firma pole palganud eraldi tegevjuhti, mõlemad omanikud on päevast päeva kontoris tööl, tegeldes ka müügiga.

Inimesed on SPSi põhivara: koristusteenuse hinnast moodustab töötajate tasu ligi 70 protsenti.

Aastaid on firma hoidnud eemale riigihangetest, pidades neid toksilisteks: hankijad eelistasid odavaimat hinda, kuigi selle tagant paistsid miinimumpalgaga koristajate lontis kõrvad.

Silver ja Janar on veendunud, et 350eurose kuupalgaga ei leia tänapäeval ühtegi motiveeritud töötajat. SPS maksab teadlikult oma kaadrile rohkem, kui turul keskmiselt makstakse. Firmas ollakse lihtsalt seda usku, et väikese raha eest head asja ei saa. Ja kes muu kui koristaja täidab tegelikult klientide soovid – teeb ära reaalse töö.

„Suvel on raskem inimesi leida, siis tahetakse puhata. Talvel tulevad suuremad üüriarved ja siis kiputakse tööle,“ kirjeldab Janar olukorda vakantsidega.

Headele inimestele on firmal alati tööd pakkuda. Koristajaameti prestiiž on ühest küljest mõnevõrra tõusnud. Varem ei kujutanud me ka poekassas meesterahvast ette, kuid nüüd on see vaatepilt üsna tavaline. Samas on noorte palgaootused sageli ebareaalsed.

95 protsenti SPS Grupi koristajatest (firma kontoris on kuus inimest, koristajad on palgal töölepingutega Silveri ja Janari teises renditööjõuettevõttes) räägivad emakeelena vene keelt ning paljud neist käivad Harjumaal kraamimas Ida-Virumaalt. Kui peaks võtma võõrtööjõudu, tulgu see Silveri sõnul pigem Ukrainast, sest seal olevat töökad inimesed.

Põhilise kaadrivaliku teevad firma piirkonnajuhid, kes komplekteerivad usaldusväärse meeskonna ning jaotavad objektid ära. Nii mõnigi käib koristamas õhtuti oma põhitöö või kooli kõrvalt, et lisaraha teenida. SPSi inimesed koristavad nii päeval kui öösel.

„Kui koristaja teeb oma tööd korralikult ja tegutseb iga päev kahel-kolmel objektil, siis võib ta isegi 1000 eurot teenida. Seejuures ei pea ta end hulluks töötama,“ kinnitab Silver.

Ülitähtis on firma jaoks usalduse küsimus. Suurte rahvusvaheliste ettevõtete kontorites võivad koristajad kokku puutuda väga tundliku infoga. „Kõige hullem on meie jaoks see, kui koristaja marsib päeva pealt objektilt minema, ilma et kellelegi ütleks. Lihtsalt kaob ära ja ei tule enam kunagi tagasi. Mõnikord vabandatakse, et kõht oli lahti või sai telefoni aku tühjaks. Samas kui ise juba pidutsetakse kusagil Eesti teises otsas,“ räägib Silver.

Väidetavalt esimese puhastusfirmana Eestis on SPS Grupp pannud kehtima nn rahulolugarantii, millega üritatakse tagada teenuste maksimaalne kvaliteet.

Mitte päris nii, et kui kontori sekretär tuleb hommikul tööle ja leiab riiulilt mõne tolmurulli, siis maksab firma kliendile raha tagasi. Garantiiga kinnitatakse kliendile lubadustest kinni pidamist.

„Me ei taha, et kliendid saadaks meile liiga palju pretensioone. Pakkudes kehva teenust, pole meil võimalik edasi liikuda ja uusi kliente leida. Garantii tähendab, et me parandame kiiresti oma praagi,“ seletab Silver.

SPS Grupis tajutakse nii mõnegi Eesti ettevõtte kontori siseelu ja atmosfääri päris hästi. Aeg-ajalt saadavad kunded firmale meeleolukaid kirju. Mõni sekretär juhib tähelepanu, kuidas äsja koristatud kontoris „löövad tolmurullid tantsu“.

Emotsionaalseid kirju tuleb rohkem esmaspäeva hommikuti ja halva ilmaga – siis kui sekretäridel on paha tuju.

Artikli autor: Toivo Tänavsuu


 

Stora Enso Eesti AS

Konkurentsivõimelisim tööstusettevõte 2016

Stora Enso jahib perfektsust

Kui Imavere saeveski juurde kuuluva komponenditehase juht ära sureb ja kirstu pannakse, siis ei viitsi ta niisama vaikselt lebada, vaid hakkab uurima kirstukaant: kas ühendused on ikka korralikud, kas kusagile pole vahesid sisse jäänud, kas on hästi toodetud.

See lugu – iseenesest anekdoot, mida aga Imaveres tõepoolest räägitakse – ütleb midagi iseloomulikku Eesti suurima saetööstuse kohta. Selle pideva perfektsustaotluse kohta. Ettevõttes elava soovi kohta kogu aeg midagi paremaks teha või parandada.

Stora Enso kontserni kuuluva Imavere saeveski territooriumil ringkäiku tehes näeb seda kogu aeg. Arendusjuht Jaanek Aas tutvustab erinevaid tootmisliine, aga samal ajal kohendab mööda minnes ka mõnda veidi viltu vajunud lauavirna. Imavere saeveski juht ja Stora Enso Eesti juhatuse liige Argo Aavik näitab omakorda puidugraanulitehase juures, kui korras kõik on. „Võin kihla vedada, et see on kõige puhtam graanulitehas Eestis,“ ütleb Aavik.

Tegelikult märkab igaüks isegi, kui organiseeritud ja puhas on Imaveres. Näiteks seesama puidugraanulitehas. Kõik peaks ju olema veidi räpane, siin-seal peaks vedelema mitmesugust sodi. Sest ringi sõidavad ju suured masinad, vedades saepuru ühest kohast teise. Oleks loomulik, et midagi rapub-kukub maha ja midagi jääb ripakile. Aga ei, siin koristatakse kõik kohe ära. Sama pilt avaneb ka mujal: saeveskis, ladudes, tala- ja komponenditehastes.

Aavik ütleb, et Imaveres kasutatakse agaralt 5 S-i põhimõtet. See on Jaapanist alguse saanud ja üle maailma levinud tööstusettevõtete töö organiseerimise meetod. Viis jaapanikeelset sõna „seiri“, „seiton“, „seiso“, „seiketsu“ ja „shitsuke“ annavadki kokku nimetuse 5 S-i. Selle taga olevat mahukat teooriat, põhjendusi ja võtteid võib lihtsustatult kokku võtta terminitega „visuaalne kontroll“, „visuaalne juhtimine“ või „visuaalne tehas“. See tähendab, et mõeldakse kõigele alates pisidetailidest, lõpetades suurte masinatega.

Tööriistad on õiges järjekorras. Kui võtad, siis paned samasse kohta tagasi. Need, mida sagedamini kasutad, on eespool. Need, mida üldse ei kasutata – seda jälgitakse pidevalt –, viivad varem või hiljem küsimuseni, kas neid üldse vaja on. Prahti peaks tekkima minimaalselt ja kui tekib, koristatakse see ära.

Miski ei paikne juhuslikult. Kohvipausile minnes ei jäeta tõstukit niisama vahekäiku seisma, kus see takistab teiste töötajate liikumist, vaid pargitakse õigele kohale. Kümned ja kümned suuremad ja väiksemad asjad annavadki „visuaalselt korras tehase“. Süsteemi sügavam eesmärk on hoida kokku aega, suurendada efektiivsust, vähendada stressi, teha töö inimestele võimalikult lihtsaks, mugavaks ja ohutuks ning vältida olukordi, kus tuleb midagi taga otsida.

Stora Enso Eesti on hiiglaslik masinavärk. Siin on olemas kõik, alates puidu varumisest, saagimisest, töötlemisest, tehastest kuni pakendamise ja müügini välja. Tallinna peakontoris pakutakse Eesti operatsioonide juhtimise kõrval veel mitmeid tugiteenuseid kogu rahvusvahelisele Stora Enso kontsernile.

Ja Imavere toodangut võib tõesti leida igalt poolt. Turud on Eestist Jaapanini ja Soomest Austraaliani. Imaveres tehtut võib leida majadest ja ehituspoodidest, aknalaudadest, puitustest, kandetaladest kuni kirstukaanteni välja. Ühesõnaga, peaaegu kõikjalt, kus puitu kasutatakse.

Imavere saeveski on Stora Enso Eesti operatsioonide suurim üksus ja annab lõviosa Stora Enso Eesti tulemusest. Tegu on suurima saeveskiga Eestis, kuid ka ühe suuremaga terves Euroopas.

„Saeveski“ on nimena juba veidi petlik, sest täna tehakse siin palju enamat kui lihtsalt saagimine. Ühest otsast tulevad sisse palgid. Kõigepealt need sorteeritakse, siis ladustatakse vastavalt mõõtudele. Sealt liiguvad need edasi saeveskisse. Tekkivad jäägid ja saepuru lähevad kõrval asuvasse puidugraanulitehasesse. Saeveskist tulevad lauad lähevad lattu. Osa neist on nüüd valmis sõitma kliendi juurde. Teine osa astub järgmise sammu – liigub Imavere saeveski tala- või komponenditehastesse.

Stora Enso Eesti eduteguriteks on meeskond, targad investeeringud, mastaabiefekt ja integreeritus. Teatud mõttes on Stora Enso „valmis“ firma. Neil on selged sihid ja selge strateegia. Neil ei ole vaja otsida uusi suuri eesmärke või teha strateegilisi kannapöördeid. Neil on kogemus, rahvusvaheline haare. Äripäev on Sylvesteri – kunagise Eesti suurima metsafirma ja saetööstuse ning Imavere Saeveski endise omaniku ajaloo kohta kirjutanud, et Eesti metsaärimehed kartsid väga, kui Stora Enso Sylvesteri ära ostis. Peljati, et nüüd tuleb
Skandinaavia suurkontsern, kes Eestis kõik välja suretab. Tegelikult läks vastupidi.

Imavere saeveski tähistas läinud aastal oma 20. sünnipäeva. Stora Enso Eesti kontserni kuuluv Näpi saeveski saab detsembris juba 25.

Küll aga ei saa Stora Enso kohta öelda „valmis“ selles mõttes, et nad ei saaks muutuda. Kõrvalseisjale paistab, et ettevõtte taga on püüd teha kõike üha paremini ja paremini.

Vahel ka eksitakse ning väiksemaid möödalaske võib märgata ka sealsamas Imaveres ekskursioonil käies. Näiteks üks tööline sorteeris puitklotse töökindaid kasutamata: väike tööohutuse rikkumine. Samas väärib tähelepanu fakt, et Imavere saetööstuses ei juhtunud kaks aastat ühtegi tööõnnetust (kuni alles eelmisel nädalal vigastas üks tööline kätt). Sellise tootmise puhul, kus töötavad kümned liinid, suured ja ohtlikud masinad ning sajad inimesed (Imaveres töötab üle 300 inimese, Stora Enso Eestis kokku üle 600), on see päris muljetavaldav.

Argo Aavik ütleb, et viimasel ajal on pööratud väga suurt tähelepanu kogu tootmise ökonoomsuse ja efektiivsuse suurendamisele. Kogu puit, mis Imavere saeveski territooriumile jõuab, tuleb ära kasutada. Isegi palkidelt maha tõmmatav puukoor läheb küttematerjalina kasutusse. Pidevalt üritatakse kõiki protsesse mõõta ja parendada, näiteks uuritakse, kuidas kasutatakse tõstukeid – ega pole mõttetult töötavaid mootoreid ja kasutut ringisõitmist. Ühe komponenditehase liini puhul viitab Aavik, et seal on veel liiga palju käsitööd – vaja on moodsamaid masinaid.

Puidugraanulitehases tuleb graanuleid kokkupressimise ajal kergelt auruga niisutada. Hiljuti osteti uus aurukatel. Tegu on topeltvõiduga: kui eelmine katel töötas naftaga, siis uus kasutab Imavere enda puidugraanuleid. Ja mitte „premium“-klassi omi – need lähevad klientidele –, vaid just neid veidi ebakvaliteetsemaid graanuleid, mis paratamatult
tehases ilmavalgust näevad.

Kaks aastat tagasi istutati Imavere saeveski kõrvale terve rida kirsipuid. Mitte et siit hakkaks tööstuse jaoks puitu tulema, vaid seetõttu, et kirsiõite idüllis saaksid jaapanlastest kliendid, vahendajad ja kvaliteedikontrollijad jalutamas käia. Koguni 99 protsenti Imavere talatehase toodangust rändab Jaapanisse ning Jaapani külalisi käib siin tihti.

Puust tehtud robotimakett – samuti jaapanlaste peale mõeldes – seisab juba saeveski kontori ees.

Artikli autor: Mikk Salu

 

A. Le Coq AS

Konkurentsivõimelisim toiduainetööstuse ettevõte 2016

A. Le Coq sihib islamimaid

Tartu õlletehas soetas uued seadmed täielikult alkoholivaba õlle tootmiseks.

Eestis tehtavate alkoholivabade õllede puhul on asi nii, et umbes 0,1–0,2 protsenti või isegi rohkem alkoholi jääb sisse. Näiteks Saku õlletehase alkoholivaba õlu sisaldab väikeses kirjas märget, et selles on 0,3 protsenti alkoholi. Kuid A. Le Coq muretses endale spetsiaalse
vaakumtehnoloogia, mille abil suudetakse alkohol õllest täielikult välja võtta. Jääb esimest korda siinmail tõepoolest 0,0 protsenti. „Nüüd saame hakata islamimaadesse eksportima,“ lubab A. Le Coqi juht Tarmo Noop.

Kuid mis ikkagi teeb A. Le Coqi edukaks? Noop mõtleb sellele pikalt ning räägib siis hoopiski ühe loo naftapuurijatest.

Kõige keerulisem ja kallim töö, mida naftakompaniid teevad, on puurimine. Isegi siis, kui istud naftavälja otsas, tuleb kogu aeg uusi auke puurida, et eri soppidest nafta kätte saada. Osa puurijaid on edukamad. Kui nemad puurivad, siis leitakse rohkem naftat. Teised puurijad on vähemedukad, neil tuleb sagedamini sisse tühje torkeid. Naftakompanii Shell otsustas selgitada, mis teeb ühed puurijad edukamaks kui teised. Mõeldud-tehtud. Valmis suur ja põhjalik uuring. Lõpuks selgus, et edukamad puurijad puurivad lihtsalt rohkem. Kes rohkem puurib, leiab ka rohkem naftat.

Noopi jutu moraal on lihtne: imevõtit edukuseks polegi. Pole nippi, erilist strateegiat, eriti kavalat turundust, teistele püüdmatuid juhtimisvõtteid, unikaalset tehast või midagi muud ainuomaselt salapärast, mis teeb A. Le Coqi võitjaks ja teised mitte.

On lihtsalt igapäevane töö, mida püütakse kogu aeg teha üha paremini. Pidev tootearendus – praegu tegeletakse juba 2018. aasta jookidega –, mis on garanteerinud kõige pikema tooteriiuli. „Kui mingi toode ei müü või ei vasta ootustele, on meil kohe 2–3 uut järjekorras,
millega edasi minna,“ ütleb Noop. Pidevad investeeringud tehasesse, uutesse seadmetesse, vanade seadmete parendamisse. Pidev müük ja turundus. Juhtimisotsused. Pidev ringi vaatamine ja uue otsimine.

Tehakse ka vigu. Noop meenutab siiamaani, kuidas A. Le Coq omal ajal kaljaga ebaõnnestunult turule tuli. Tartu mehed vaatasid, et lätlased on hakanud mingit kalja moodi asja tegema (suhkrujook tegelikult, millele lisati kaljamaitset), ja otsustasid samuti kätt proovida. Samal ajal tuli teine Eesti firma Ösel Foods kiiresti sama asjaga turule. Nimeks sai Linnuse kali ja letile jõudis see detsembris.

A. Le Coqi mehed naersid selle üle kõva häälega. Kes see totu siis detsembris jahutavat jooki müüb? Neil olid hoopis paremad plaanid ja täpsem ajastus: tahtsid ikka suve alguseks uue joogiga poodidesse jõuda – ja jõudsidki. Paraku oli selleks ajaks kõigest mõne kuuga jõudnud Eesti tarbijate teadvusse uus võrrand – Linnuse = kali – ja A. Le Coq kukkus oma märjukesega haledalt läbi.

Selliseid lugusid on teisigi. Näiteks ei õnnestunud A. Le Coqil panna eestlasi mõdu jooma.

Kuid A. Le Coq pani esimesena õllepurgile fooliummütsi peale, mis aitas tartlastel Sakust mööda rebida. A. Le Coq tegi Alexandri õllepurgi ühe pindi suuruseks ja muidu müügitabelites suhteliselt taga olnud õllemark on viimased paar-kolm aastat olnud Eesti enimmüüdud õlu.

Käsitööõllede buumi tuules tulid tartlased välja oma „käsitööõllede“ sarjaga (IPA, Blond, Kriek). Mõned õlleentusiastid võivad nende peale nina krimpsutada, kuid need kolm toodet müüvad rohkem kui kõik ülejäänud käsitööõllede tootjad kokku. Või järgmine ootamatu hitt – „Aura õuna-kasemahla near water“.

Nii polegi A. Le Coqi edu taga ühtki imerelva, vaid pidev puurimine. Kui palju puurid, siis vahel eksid, aga veelgi enam tuleb tabamusi. Noop tunnistab, et nad ei tea ette, mis läheb rahvale peale ja mis mitte. Ei ole garantiid. Aga kui teed ja proovid, kogu aeg mõtled
ja kogu aeg täiustad, siis tulevad tulemused.

Soome õlleturul on A. Le Coqi turuosa suuruselt kolmas, eespool selliseid ikoone nagu Koff või Lapin Kulta. Eestis on A. Le Coq kõige suurem ja kõige konkurentsivõimelisem, aga juba mõnda aega on fookus pigem ekspordil: kuhu ja mida müüa järgmisena – islamimaadesse alkoholivaba õlut? Kokteilijooke Euroopasse?

Artikli autor: Mikk Salu

Tallinna Kaubamaja Grupp AS

Konkurentsivõimelisim jaekaubandusettevõte 2016 

Tallinna Kaubamaja lammutatakse!

Vana kaubamaja asemele kerkib pealinna südames kaks ja pool korda suurem kaubanduskeskus.

Aastal 1960 ehitatud Tallinna Kaubamaja oli esimene ostukeskus pealinnas. Sellest sai sajandi algul ka esimene äri, kus klienditeenindajad pidid hakkama klientidele tere ütlema. Komme ehmatas ostlejad esialgu ära. „Kas ma tunnen teid?“ imestasid nad.

Aga vana maja jäi ajale jalgu: rasked trepid, kobakad liftid, liiga kitsad postivahed, madalad laed. Peagi kuulutatakse uue hoone projekteerimiseks välja arhitektuurikonkurss. Lammutamist on planeeritud pikalt.

Tallinna Kaubamaja Grupi juhi Raul Puusepa sõnul on maja asupaik niivõrd unikaalne, et ei saa liialt kiirustada. Uus maja jääb linna südamesse vähemalt järgmiseks pooleks sajandiks, mistõttu soovitakse parimat lahendust.

Ühest keskusest alguse saanud ettevõte on 56 aastaga jõudsalt kasvanud. Tallinna Kaubamaja Gruppi ei kuulu enam vaid kaubamajad – 1995. aastal lisandus Selveri kauplusekett, grupp tegeleb ka KIA autode impordi ja hulgi- ning jaemüügiga, neil on oma turvafirma ning ilu- ja kingakaupluste ketid.

Puusepp on Tallinna Kaubamaja Grupis väsimatult vägesid juhatanud 14 aastat. Tema ind ei rauge peamiselt tänu personalile. Kaubamaja töötajad vahetuvad harva, paljud müüjad on aastakümneteks ettevõttele truuks jäänud. Üks ilmselt tuntumaid on 74aastane parfüümimüüja Maie Reier, kellest kaks aastat tagasi sai Kaubamaja reklaamnägu.

Kaubamaja Grupi ettevõtetes valitseb avatud ja koostööl rajanev õhkkond. Näiteks on juba üheksa aastat korraldatud ideekonkurssi „Mitu pead on mitu pead“, kus kaubamaja töötajad võivad pakkuda mõtteid ettevõtte töö parandamiseks, olgu need nii hullud kui tahes.

Iga töötaja kannab taskus uksekaarti, millel kirjas kaubamaja kuus kõige tähtsamat põhiväärtust: tahe, ausus, usaldusväärsus, loovus, koostöö ja hoolivus. Nende sõnade graveerimise kaardile pakkus välja üks töötajatest. Suuremaid ja väiksemaid väärt ideid on läbi aastate pakutud palju. Näiteks kaubamaja 50. tegevusaasta juubelipostmargid või laste jalamõõdu vahendid ning riiete mõõdupuud kaubamaja laste maailmas. Samamoodi üritatakse töötajad kaasata firma arendamisse ka Selveris ja kõigis teistes grupi ettevõtetes.

Poode ehitatakse Eestisse aina juurde. Aga Raul Puusepp konkurente ei karda.

Paar-kolm korda kuus käib ta siiski ka konkurentide juurest (näiteks Maximast) läbi – et nende tegemistel silma peal hoida ning õppida. Ta arvab siiski, et Tallinna Kaubamaja või Selveri külastajatel on hoopis teised soovid. „Meil on näiteks selged põhimõtted, kui kvaliteetne peab müüdav kaup olema. Me ei saa endale lubada jalanõude müümist, mis esimese vihmaga ära lagunevad,“ ütleb Tartus elav, aga tihti Tallinna väisav Puusepp.

Kaupa valitakse kaubamaja lettide tarvis juba aasta varem. Pannakse paika, mida kliendid ootavad, mis mahus ja milliseid kaubamärke võiks tuua. „Toetume muidugi ka sellele, mis varem on populaarseks osutunud.“ Aga moemaailmas vaadatakse kaugemale – millised värvid, materjalid, mustrid ja tegumoed tulevad. See informatsioon on moeloojatel olemas.

Riiete poolest on Puusepa sõnul Eesti turg ehk kõige rohkem sarnane Saksa turuga. Toidulettide lahknevused Euroopas on tingitud kliimast ning kultuurierinevustest. Itaalias on näiteks suurim pastavalik, Hispaanias puuviljalett ning Prantsusmaal rohkem veiniriiuleid. Eestlased armastavad kartulit ja liha.

Üle Euroopa toimub igal aastal kümneid messe, kus tootjad ja nende esindajad kaupa ja kollektsioone näitamas käivad. Kaubamaja ostujuhid külastavad laatu mitmeid kordi aastas. Eestis kaubamesse (paari väikese erandiga) ei korraldata, aga ostujuhid käivad selle asemel kohalike tootjate juures. Selveri meeskond külastab olulisemaid väiketootjaid (näiteks Intsu talu) vähemalt kord aastas. Ikka selleks, et plaane teha ja häid suhteid hoida.

Puu- ja köögiviljad on tavaliselt kohe poe sissepääsu juures. Ringkäik lõpeb tihti alkoholiga. See on peaaegu igas poes nii. Miks? Puusepa sõnul antakse esimene hinnang poele tihti köögi- ja puuviljade põhjal. See kutsub inimesed sisse astuma ja annab signaali, et kaup on värske, puhas ning kvaliteetne. „Kaubamaja toidumaailmas näiteks on klientidele väike ja suur ring. Väike ring on selleks, et lõunatajad saaksid kiiresti piruka või valmistoidukarbi kaasa haarata. Suur ring lõppeb aga toore liha, kala ja piima juures.“

Milline on Kaubamaja Grupi parim müüginipp? „Kõige tähtsam on tuvastada kliendi vajadused ja soovid. See ei toimi, kui lihtsalt lähed midagi müüma või pakkuma. Näiteks, et täna on ruuduline särk poole hinnaga. Laadal võid hõigata välja, et tulge pirukale, aga tegelikult töötab see, kui inimene saab seda, mida ta otsib,“ ütleb Puusepp.

Artikli autor: Marian Männi

 

Baltic Agro AS

Konkurentsivõimelisim hulgikaubandusettevõte 2016

Viljakaupleja superaasta

Peamiselt teraviljakaubandusega tegelevale Baltic Agrole osutus 2015. aasta pööraselt edukaks – firma 20. sünnipäeva aastal kasvasid nii käive kui ka kasum hüppeliselt. Ilmataat oli armuline ning Eesti teraviljakasvatajad tegid tublit tööd.

Euroopa ühe suurima ühistu Danish Agro kontserni kuuluv Baltic Agro ajab peamiselt viljaäri, kuid müüb põllumeestele ka taimekaitsevahendeid, väetisi ning seemnevilja, loomasööta ja tarvikuid, põllumajandusteenuseid (sõnnikuvedu, silokoristus, vaalutamine, viljakülv, lupjamine jne), määrdeaineid ning kütust ning isegi John Deere’i traktoreid.

Pakutakse peaaegu kõike, mida põllumees võiks põldudel või aitades vajada.

Suurima osa käibest – ligi poole – andis ettevõttele 2015. aastal siiski teraviljakaubandus. Baltic Agro ostab talunikelt saagi ning müüb selle edasi.

Ettevõtte tegevjuht Ants Puusta ütleb, et selles äris sõltub vilja kvaliteet ja kogus ilmataadi soosingust, kuid Baltic Agro töötajate tublidusest sõltub kokkuostetava vilja maht ning müügitulemus. Viimane on omakorda sõltuvuses arengutest maailmaturul.

Vili on börsikaup, nagu ka näiteks nafta ja elekter.

„Alles kevadel oli viljatonni hind 160 euro kandis, nüüd on 120 eurot. Kui meil on 100 000 tonni vilja ja selle ühe tonni hind kõigub börsil mõne kuuga 40 euro ulatuses, siis võite ette kujutada, kuidas see meie käibe suurust mõjutab. Samuti käib üles-alla saagikus: kui mullu toodeti Eestis teravilja kokku rekordilised 1,8 miljonit tonni, siis tänavu toodetakse võib-olla vaid 1,1–1,2 miljonit tonni. Meie inimesed tulevad samamoodi hommikul tööle, pingutavad kogu jõust, aga möödunud aasta käivet me tänavu lihtsalt ei saavuta – nii palju määrab meie äris vilja hind ja kogus,“ selgitab Puusta.

Vilja kokkuostjatest on Baltic Agro Eesti suurimaid ja tuntumaid tegijaid, kelle salvedest käib läbi kuni pool Eestis kasvatatavast teraviljast ning üle poole rapsist. Rapsiga on ettevõttel erisuhe, sest Baltic Agro tütarfirmale Scanola Baltic kuulub rapsiõli ja rapsikooki valmistav tehas Jõgevamaal (varem tuntud Weroli nime all).

Baltic Agro turuosa viljaäris on viimastel aastatel püsinud stabiilne – ettevõte kasvab (ja kahaneb) koos turuga. Et Eestis tarbitakse aastas teravilja umbes 600 000 tonni, müüakse ülejäänud saak Baltic Agro abil Eestist Muuga ja Sillamäe sadamate kaudu välja.

Kuna maailmaturu hind kõigub üles-alla ja muutub praktiliselt iga tund, võidab viljavahenduses see, kes fikseerib kauba ostu- või müügihinna õigel ajal õigel tasemel.

Vilja tarneahelas elab mitu lüli: tootjad, kokkuostjad, maaklerid jne. Baltic Agro ostab vilja otse tootjalt, kuid müüb selle suurte partiidena – laevatäitena – maaklerite kaudu edasi lõppostjatele või teistele vahendajatele. Eesti vili jõuab nõnda kuhu iganes.

Siinne saak – piisk meres – lahustub suurde maailma viljaärikatlasse. Ning siinsetelt põldudelt pärit saagi edasist teekonda kellegi toidulauale teab Baltic Agro sama vähe kui just Olerexis tankinud autojuht oma masina kütuses kasutatava nafta puurtorni asukohta.

„Meie müüdud vili laaditakse sadamas laevale ja sageli me ei teagi, kuhu laev sõidab. Võime vaid aimata, et oder jõuab Saudi Araabiasse ning nisu Aafrikasse. Sihtkohad on iga kord erinevad,“ räägib Puusta.

Ükskõik kas vilja tuleb Eestist miljon tonni või kaks miljonit tonni – Baltic Agro peab hoidma kogu oma logistilise ahela paindlikuna. Vilja veavad ja aitavad ladustada koostööpartnerid. Heal aastal on töömaht suurem kui kehvematel.

Viljaterminal Muugal mahutab 300 000 tonni vilja nii heal kui halval aastal – heal aastal peab seal oleva kauba lihtsalt kiiremini ära müüma.

Hind ega saagikus pole kuidagi Baltic Agro kontrolli all. Headel vilja-aastatel elavad kõik turuosalised kui või sees. Kehvematel aastatel pääseb maksvusele see, kes on kogenum ja oskab paremini majandada.

Baltic Agro konkurentsieelisena näeb Puusta ettevõtte meeskonda ning kliendisuhtlust.

„Meie inimesed on hingega asja kallal ning nende töövõime on väga suur,“ kiidab ta.

Just praegu, sügisel, koristatakse viljasaaki ning ettevõtte kontoris käib eriti vilgas töö.

Ettevõte on 20 tegevusaastaga võitnud põllumeeste usalduse, mis pole olnud kerge.

Vilja ostab ettevõte ikkagi võimalikult soodsalt ja müüb edasi võimalikult kallilt – nagu äris ikka.

Kuid Baltic Agro peab oma lubadustest kinni (isegi kui on vilja hinna enda jaoks valesti fikseerinud) ning tuleb põllumeestele mitmes mõttes sammu vastu.

Näiteks kehvema kvaliteediga saaki ei lükata tuima näoga tagasi, vaid üritatakse ka sellele leida ostja. Sest põllumehel endal pole viljakoormaga midagi teha. Kui vili on kehv ja jääks talle kätte, tähendaks see justkui palgapäeval ilma palgata jäämist.

Puusta sõnul seisneb kogu tööhasart viljaäri tõusude ja mõõnadega kohandumises. Õiges prognoosimises ja ajastuses, millal põllumeeste või maakleritega diile teha. Parima lahenduse leidmises nii Baltic Agrole kui ka teraviljakasvatajatele.

Kes nende muutujatega õigesti arvestab, saab bingovõidu.

„Kui igal aastal toodetaks Eestis 1,8 miljonit tonni vilja, oleks see igav: kõik teaksid täpselt, millal ja kui palju keegi saaki koristab. Suured mahu- ja hinnakõikumised loovad aga meie inimestele uusi väljakutseid. Kuna kogused on suured ning hind prognoosimatu, siis kümne euroga möödapanek võib meie jaoks tähendada, et miljon on taskust läinud!“

Spekuleerimisega Baltic Agro Puusta kinnitusel siiski ei tegele, tarbetult suuri riske ei võta. Pigem mängib kindla peale.

Põllumehe elu on tehtud nii mugavaks, et ta saab firmalt iga päev SMSi vilja hinnaga ning saab oma saagi jaoks ka SMSi teel hinna fikseerida, isegi kui saak on alles põllul.

Artikli autor: Toivo Tänavsuu

 

E.L.L. Kinnisvara AS

Konkurentsivõimelisim kinnisvaraettevõte 2016 

E.L.L. Kinnisvara kujundab linnasüdameid

Tillukesest Merko tütrest on 20 aastaga kasvanud enesekindel, suur ja iseseisev tegija, kes Baltimaade kinnisvaraturul magusaimate kruntide hankimisega hätta ei jää.

Oma peatse 20 aasta juubeli eel vaatab 1997. aastal asutatud E.L.L. Kinnisvara julgelt uusi projekte nii koduturul kui ka välismaal. Ettevõtte seniste tegevusaastate jooksul on korda saadetud paljugi. Tallinlased võiks firmat tunda eelkõige Viru Keskuse kaudu, kus omatakse osalust. Eestit külastavatele turistidele ja tallinlastele on lisaks tuttavad nii Nordic Hotel Forum, Tallink City Hotel kui Tallink Express Hotel.

Eelmainitud ehitiste kõrval leiab ettevõtte portfellist Pärnu maanteel asetseva Delta Plaza ja Sõpruse Ärimaja büroohooned, lisaks mitu edukat projekti Lätis ja Leedus: alates Spice kaubanduskeskustest Riias ja lõpetades Panorama kaubanduskeskusega Vilniuses. Arendatavaid kinnistuid ja projekte leiab ka Kaunasest, Riiast-Vilniusest, Piritalt, Lasnamäelt ja Kalamaja linnaosa Kalasadamast, isegi Otepää lähedalt.

E.L.L Kinnisvara tegevjuht Toomas Aak kinnitab, et ettevõttes on alanud aktiivne arendusperiood. Tallinnas Olümpia hotelli vastas olevale krundile kerkib peagi kõrghoone ning Riiga Skanstese piirkonda, mis on Riia linna strateegia kohaselt uus ärikeskus, ehitatakse bürookompleks.

Aak arvab, et ettevõtte eduloo taga on lihtsustatud visioon: „Me uurime piirkonda, tegutseme aktiivselt ja mis kõige tähtsam – teame, miks me midagi teeme.“ Teiste eduteguritena võib tuua kogemused, koostöö Merkoga, Baltimaade kui koduturu hea tundmine jne.

Ettevõte on peamiselt keskendunud pealinnadele (mis aitab vältida suuri riske) ja erinevalt konkurentidest on aktiivne eri tüüpi ärikinnisvara valdkonnas, mis toob pikaajalist tulu. „Konkurentidest mõni keskendub valmisobjektidele ja ise ei arenda, fondid on keskendunud mingile nišile, kaubanduspindu arendab mitu firmat. Meie oleme aga aktiivsed nii kaubanduskeskuste, büroohoonete kui hotelliprojektide valdkonnas,“ märgib Aak.

E.L.L. Kinnisvara on suutnud osavalt oma portfelli lisada Tallinna vaat et kõige magusamad maatükid – näiteks, kes ei tahaks ehitada linnahalli piirkonda või Olümpia hotelli vastaskinnistule? Ettevõtte 190 000ruutmeetrine kinnisvaraportfell kubiseb soodsatest asukohtadest kesklinnades, kuhu pääseb sadamast või lennujaamast tulles tipptunnivälisel ajal kuni 15 minutiga. Selliste kinnistutega on raske alt minna.

Ettevõtte peab konkurentsieeliseks veel “doit- yourself“-suhtumist: ise juhitakse kogu ahelat alates kinnistu soetamisest kuni maja üürnikega suhtlemiseni.

„Meie eesmärk on arendada funktsionaalseid keskkondi, mis annavad oma panuse ka linnaruumi,“ lisab Aak. Ettevõttes töötab oma poolsada inimest, kusjuures Läti meeskond nimega SIA ELL Nekustamie Ipašumi on ehitatud üles suuresti viimase pooleteise aasta jooksul.

Kollektiiv on valdavalt noor ja energiline. „Pühendunud,“ rõhutab Aak mitu korda. Eesti tiim teeb pidevalt Läti ja Leedu kolleegidega koostööd. Kahtlemata aitavad pühendumisele kaasa ettevõtte konkurentsivõimelised töötasud – head tööd tuleb põhimõtteliselt ka hästi tasustada.

E.L.L. Kinnisvaral on plaan lähiaastatel laieneda Kesk- ja Lääne-Euroopa poole, mille nimel on tööd tehtud ligi aasta, aga ettevõtte juhi sõnul on vara konkreetsetest sammudest rääkida. Käib kaardistamine ja uurimine. Vihjamisi kõlab Praha linna nimi. Plaani järgi peaks 2019. aastaks viiendik ettevõtte varadest asuma väljaspool Baltikumi.

Ümber ega üle ei saa faktist, et E.L.L. Kinnisvara teeb pikaajalist koostööd sõsarettevõtte Merko Ehitusega. Kasvati ju Merkost lausa välja, kui Merkol oli vaja kinnisvaraüksust. Nüüdseks on E.L.L. Kinnisvara ise suureks haiks kasvanud, kummutades arvamust, nagu oleks ikka tegemist Merko tütarfirmaga.

„Meie varade väärtus on tänaseks üle poole miljardi euro ja meil on sõltuvalt turu olukorrast võimalik investeerida igal aastal 30–50 miljonit eurot. Loomulikult oleme Merkole tellijaks ning nende nimi lisab usaldust. Olenevalt valdkonnast teeme tihedat koostööd ja nemad annavad meile vajalikku oskusteavet ehitusest – aga oleme siiski kaks iseseisvat ettevõtet!“

Artikli autor: Ott Oliver Olgo

Merko Ehitus AS

Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2016

Kaheksa põhjust, miks Merko on nii hea

Börsifirma Merko Ehitus võib töötada erinevate tellijatega, eri suurusega objektidel ning eri valdkondades. Rajada ärija büroohooneid, kaubandus- ja meelelahutuspindu, hotelle, spaasid, aga ka elektrivõrke, sildu, tunnelid, viadukte, vee- ja kanalisatsioonitorustikke, teid – kõike, mida vaja.

Aga miks ta on olnud nii pikalt nii edukas? Järgmiseks kaheksa põhjust.

Esiteks keskendutakse ehituse peatöövõtule, Merko Ehitus pakub tellijale täisteenust ja täislahendusi. Seda saab kõige paremini teha siis, kui ehitaja kaasab Merko insenerid oma projekti kohe algfaasis alates detailplaneeringust ja projekteerimisest, ning töö lõpeb sisustamise ja garantiiperioodiga.

Sellise täisteenusena valmis hiljuti näiteks Hilton Park Hotell Tallinn, kus Merko tööd hõlmasid detailplaneeringut, projekteerimist, ehitamist, sisustamist ja tehnoloogiat. Merko hankis Hiltoni standarditele vastava mööbli ja vajalikud seadmed alates vooditest kuni tiibklaverini. Praegu ehitab Merko sama põhimõtte alusel Tallinki tennisekeskust.

Teiseks firma tugevuseks on läbimõeldud pakkumised, mille eest vastutab ettevõtte pakkumiste osakond, kes saab tugineda varasemale laiale kogemusele. Selles faasis võetakse tellija projekt pulkadeks lahti ning vajaduse korral kaasatakse teised osakonnad, näiteks projekteerimis- ja konstrueerimisosakond, betooni- ja elektriosakond, teetööde ettevõte jne. Merko eesmärk on teha läbimõeldud ja realistlik pakkumine, mille kaudu minimeerida hilisemad riskid.

Kolmandaks töötab Merko Eesti, Läti ja Leedu ettevõtetes ligi 800 inimest, seejuures võtmetöötajad on ettevõttes töötanud pikka aega (projektijuhid keskmiselt kaheksa aastat), tagades järjepidevuse ja stabiilse kvaliteedi. Merko projektijuhid vastutavad kümnetesse miljonitesse ulatuvate projektide juhtimise eest, mis on mahult suuremad kui paljud Eesti ettevõtted! Neil on väga tugev koostöö kogemus erinevate tellijate ja koostööpartneritega, ka rahvusvaheliselt. Näiteks ABB oli Leedus valminud Nord-Balti projekti tellija, Auvere elektrijaama üldehitustööd tellis Alstom ning Iru jäätmejaama ehitustööd prantsuse suurfirma CNIM. Läti Liepāja kontserdimaja ehitus tähendas igapäevast koostööd Austria arhitektidega. Lisaks kontoritöötajatele, projekti- ja objektijuhtidele on firmal palju oma töölisi, nende hulgas sada betoonimeest, mitukümmend elektrimeest ning ligi seitsekümmend teedeehitajat. Ükski Eesti ehitusettevõte ei maksnud mullu nii palju tööjõumakse kui Merko.

Neljandaks on igal Merko objektil mobiilne objektikontor ja meeskond, kuhu kuuluvad vähemalt projektijuht, objektijuht ja insener. Neid toetavad eritööde spetsialistid. Objektimeeskonda toetab tugev back-office, mis hõlmab tööohutuse, kvaliteedijärelevalve, eelarvestajate ja projekteerijate tiimi. Erinevalt paljudest teistest ettevõtetest on Merkol oma ettevõttes tööl erialaspetsialistid – elektrimehed, kütte- ja ventilatsioonimehed, kanalisatsioonimehed – kõik kaasatud nii projekteerimisse kui ka ehitusse. Objektimeeskond vastutab hiljem ka võimalike garantiiprobleemide eest – ise teed, ise vastutad.

Viiendaks peab Merko kinni tähtaegadest, mida aitavad tagada väga kogenud projektijuhid ning efektiivne projektijuhtimine. Ettevõte ei piirdu sellega, et peab tellijaga korra nädalas koosolekuid. Jooksvalt räägitakse kõik nüansid läbi terve ehituse jooksul.

Kuuendaks teeb Merko üldehituse objektide puhul arvutis hoonete simulatsioone, millega on võimalik pakkuda terviklikumat ja kvaliteetsemat teenust ning mis loob parema koostöö eri osapoolte vahel. Selline lahendus võimaldab paremat kujutluspilti hoonest ja selle mahust, saab kontrollida võimalikke vastuolusid projekti puhul, arvutada projekti ehituslikke mahtusid ning valmistada projekti 3D-visuaale.

Hoonesimulatsioonid lubavad ka paremini hinnata projekteeritava hoone tuleviku energiavajadust, halduskulusid ning kasutusmugavust. Hoone ehitatakse mudelina valmis, testitakse ära ja kontrollitakse üle ohukohad, et vältida konflikte ja vigu reaalses ehitusprotsessis. Nii valmivad praegu näiteks Telia peahoone, Tallinki tennisekeskus, T1 kaubanduskeskus jm objektid.

Seitsmendaks kinnitab Merko, et panustab töötajate arengusse nii ettevõttena kui täiendusõpet soodustades. Lisaks tehakse koostööd koolidega ning igal aastal võetakse tööle mitukümmend praktikanti.

Ja viimaks, Merko on tõusnud Baltimaade juhtivaks kinnisvaraarendajaks, müües regioonis aastas ligi 500 korterit. Firma haldab arenduse kõiki etappe, vastutades kliendi ees kõige saba ja sarvedega. Korterite puhul pannakse suurt rõhku nii ehituse kui siseviimistluse kvaliteedile, läbimõeldud plaanilahendustele, energiatõhususele, loomulikule valgusele.

Artikli autor: Toivo Tänavsuu

Sillamäe Sadam AS

Konkurentsivõimelisim transpordi- ja logistikaettevõte 2016

Nagu haamri ja alasi vahel

Sillamäe Sadamat mõjutavad Venemaa sanktsioonid idas ning kildagaasibuum Ameerikas.

Sillamäe Sadam on ainus ettevõte Eestis, millel on esindaja kohaliku võimu juures. Sillamäe linnavalitsusse liige Andrei Birov – endine diplomaat, Arnold Rüütli ajal Kadriorus protokolliülemana töötanud mees – on sadamas ametis turundusjuhina.

Ka Sillamäe, mis reklaamib end hüüdlausega „värskete meretuulte linn“, on Eestis ainulaadne linn. Nõukogude ajal oli ta sõjatööstuse tõttu kinnine.

Kinniste linnade elanikkond elas hästi, aga turumajanduse saabudes käis linlaste elujärg alla, sest polnud enam üleliidulist tellijat. See kõik väljendub ka rahva meelsuses. Mullune „riigitunnetuse uuring“ näitas, et koguni 32 protsenti Sillamäe elanikest ei ole uhked, et nad on eestimaalased. Kohaliku volikogu 21 liikmest 5 on esitanud oma kontaktmeilina aadressi lõpuga mail.ru.

Riiklikud jõuorganid usuvad, et olukord võiks olla veelgi hullem, kui ei tegutseks sadamat – sealkandi edumeelseimat firmat. Mullu andis sadam tööd 142 inimesele. Keskmine palk oli 1557 eurot ehk ligi kaks korda rohkem kui Ida-Virumaal keskmiselt.

Koos nelja terminaliga – Alexela, BCT, Eurochem ja Silsteve – ning Silmeti, soojuselektrijaama, Ökosili ja Silport Kinnisvaraga töötab sadama territooriumil kokku umbes 1300 inimest. Pole ime, et sadam ja tema juhtfiguur Tiit Vähi on selles linnas au sees.

Kui endine valitsusjuht Vähi aastaid tagasi Silmeti (tolle vana sõjatehase) ostis, pidas ta kohe silmas võimalust rajada tööstuse juurde kaubasadam.

Kui ta aga sadama loomise ideega välja tuli, naerdi selle üle. Transiidi-isa Aadu Luukas käis Sillamäel ja kuulas huviga Vähi plaane. Muigas oma kavalat naeratust ja soovis edu, Tallinnas aga rääkis, et poliitikast lahkumine on Vähi päris hulluks ajanud: tahab erasadamat ehitada, endal pole sentigi raha.

Aga Vähi sai hakkama. Tallinna Sadama juhtkonda kuulunud Jaan Tootsi soovitusel kontakteerus ta transiidiäris tegutsenud Vene ettevõtjate Jevgeni Malovi ja Andrei Katkoviga, tegi korraliku äriplaani ja sai pangast laenu. Pankurid kahtlesid muidugi, ka Silmetit võrdlesid nad traktoritehasega põhjanabal, aga Vähi tõestas Silmetit juhtides, et saab hakkama. Hansapanka juhtinud Indrek Neivelt tunnistas, et projekt tundub talle kahtlane, aga ta usub Vähisse.

14. oktoobril 2005 avati uus sadam pidulikult. Sillamäe on lähim sadam Venemaa piirile. Ta asub Kirde-Eesti õliväljade kõrval ja sobib seal toodetava põlevkiviõli väljaveoks.

Viimastel aastatel läkski kõik kenasti. Sadama kaubamaht kasvas 2011. aastal koguni 40 protsenti ja 2012. aastal 35 protsenti. Suurkonkurendi, riikliku Tallinna Sadama kaubamaht samal ajal kahanes.

Veel tunamullu avati sadamas neli uut kaid konteiner- ja üldkaupade käitlemiseks kogupikkusega 850 meetrit. Sadama veebikülg viitab, et tulevikus võidakse veelgi laieneda: uued kaid, laohooned, laadimismehhanismid jm.

Aga see kõik on ootelehel, sest tolsamal 2014. aastal jäi Sillamäe sadam justkui haamri ja alasi vahele. Esmalt mõjutasid teda sündmused idas. Kuna Venemaa vallutas Krimmi, kehtestas Euroopa Liit talle majandussanktsioonid (ja vastupidi). Kaubavahetus mõlema
majandusruumi vahel kahanes märgatavalt.

Teine pauk kärgatas läänes: eeskätt USAs puhkes kildaõlibuum, mis tõi kaasa naftahinna languse maailmaturul. Kirde-Eesti õlitööstused, mille omanikud tegelesid äri laiendamisega, sattusid järsult raskustesse.

Hinnalangus võimendas paljuski energiahindadest sõltuva Venemaa raskusi, rubla kurss kukkus.

Lisaks hakkas Kreml üha rohkem kaubavahetust suunama oma uutesse sadamatesse Peterburi ümber.

2014. aastal külmutas Sillamäe sadam kõik suuremad investeeringud. Kaubamaht vähenes mullu 29 protsendi võrra. Pole ime, et Tiit Vähi valitsust kritiseerib: nii Eesti majanduselule (kui ka Sillamäe sadamale) oleks kasulikum Vene-vastaste sanktsioonide lõpetamine.

Andrei Birov ütleb, et kukkunud naftatransiidi osa asendamiseks ja muude kaupade osa suurendamiseks otsustati sadamas teha kaks suurt investeeringut. Esiteks ehitati neli Silsteve puistekaupade ladu ja varustati need tehnoloogiaga. See maksis ligikaudu viis miljonit eurot ning tänaseks on laod valmis ja kasutuses.

Teiseks rajatakse puiste- ja üldkaupade efektiivsemaks käitlemiseks kaide juurde raudteeühendus. See 11 miljonit eurot maksev ehitus jõuab lõpule tuleval aastal.

Tänavu kaubamaht võrreldes mullusega ei vähene, kuid on endiselt väiksem kui rekordaastal 2014.

Birov ütleb: „Sillamäel pole kaotatud optimismi, loodetakse rumalate sanktsioonide lõpetamist ja naaberriigiga suhete normaliseerimist.“

Artikli autor: Sulev Vedler

 

Telia Eesti AS

Konkurentsivõimelisim side-, kommunikatsiooni- ja IT-ettevõte 2016 

Telia püüab alati olla oma ajast ees

Telia Eesti juhatuse esimees Dan Stromberg ütleb, et Eestis on lõppematu nõudlus innovatsiooni järele.

Ajal, kui tehnoloogia ja internetiühendus on muutumas peaaegu et inimõigusteks, areneb seesama valdkond ka meeletu kiirusega mitmes eri suunas. Telekomifirmad peavad selle virvarri keskel leidma uusima, innovatiivseima, kliendisõbralikema ja kiireima tee.

Eesti on tehnoloogiliselt väga arenenud riik ning Telia Eesti juht Dan Strömberg leiab, et Eesti on üks esimesi riike, kus on aru saadud tehnoloogiliste lahenduste tegelikust väärtusest ning nende panusest elukvaliteedi parandamisse. „Siin on loodud ökosüsteem, mis sisaldab telekomiettevõtteid, finantsasutusi, valitsust ja muid institutsioone. Olles toonud kõik teenused kokku, kasutame me uue tehnoloogia kõiki võimalusi.“

Riikidest, kus tegutseb Telia, on Eesti tema kinnitusel kõige arenenum. Meile pakub konkurentsi veel vaid Jaapan. Strömberg nendib siiski, et teised riigid hakkavad vaikselt järele jõudma. „Mõne aasta pärast on suurem osa riike jõudnud e-teenustega tasemele, kus oleme täna Eestis. Siin oleks aeg nüüd mõelda, mis on Eesti jaoks järgmine samm.“

Strömberg näeb võimalusena nutikate linnade levikut asjade interneti kaudu. Oluliseks märksõnaks on 5G võrgutehnoloogia. Ülikiire internetiühenduse abil saab koguda ja jagada informatsiooni väga paljude asjade kohta: kuidas toimib liiklus, kuidas inimesed käituvad, kuidas paremini parkida jne.

Telia üritab säilitada võime innovatsiooniga kaasas käia. Olla valmis asjadeks, mida me täna veel ei oska ettegi kujutada. Näiteks selleks, kui meie rahakotist saab meie mobiiltelefon.

Veel ühe näitena toob Strömberg uue kultusliku mobiilimängu Pokemon Go. „Kui inimesed hakkasid seda kasutama, saime me aru, et peaksime laiendama oma 4G levipiirkonda kohtadesse, kus seda praegu ei ole, kuid kus on inimesed. See mäng muutis inimeste käitumismustreid palju.“

Innovatsiooni loomine on lihtne idufirmade kiirendi abil, kus ideid reaalsuseks vormitakse. Telial on oma Telia Vunk Labsi kiirendi, kus toetatakse ideid, mis toetavad Eesti eühiskonna arengut ja ühtlasi võivad viia ka Telia jaoks uute ärimudeliteni. Telia ei toeta oma kiirendi idufirmasid mitte ainult rahaliselt, vaid aitab neid ka mitmesuguse tehnoloogiaga, lihvib ärimudeleid ning võimalusel viib ideid teistesse Telia riikidesse.

Strömberg ütleb, et edu võti on uute ideede puhul see, kas lahendatakse reaalselt kliendi probleeme – kas luuakse kliendile tegelikku väärtust. Samuti ei tohi karta selles äris nurjuda.

Aasta esimeses pooles vahetas Strömberg välja osa Telia Eesti juhtkonnast. „Tahtsin algusest peale luua omaenda meeskonda. Tundsin, et vajame tiimis rohkem mitmekülgsust, sest meie kliendibaas on väga mitmekesine ja seda peaks peegeldama ka ettevõtte juhtkond. Meie klientide hulgas on nii mehi kui naisi, on nooremaid ja eakamaid inimesi, väga erineva taustaga inimesi.“ Täna töötab tema meeskonnas rohkem naisi kui mehi. Seal on inimesi kolmest rahvusest ja eri vanuses, on mitmesuguse taustaga professionaale.

Üks uusi tulijaid on näiteks Telia Eesti tehnoloogiadirektor Kirke Saar, kes on praegu ainus naine Telia kontserni tehnoloogiaüksuste juhtide seas. Ta on välja kasvanud firma enda seest ning tema asumisega sellele vastutusrikkale ametipostile edastas firma sõnumi, et headel
töötajatel on võimalik alati edasi liikuda.

Kuid Telia fookus pole muutunud. Firma on endiselt pühendunud Eesti e-ühiskonna arendamisele, hoides tähelepanu keskmes klienti ja tema vajadusi. Kliendile tahetakse pakkuda parima kvaliteediga internetti, sujuvat ning märkamatut üleminekut ühelt teenuselt teisele. Näiteks nii, et klient saab koduses wifivõrgus vaadata oma tahvelarvutist mingit sisu, jätkata selle tarbimist teel tööle 4G-ühenduse kaudu ning kontorisse jõudes kasutada seal ärikliendile mõeldud lahendusi ja nutikaid IT-teenuseid.

„On tõeliselt huvitav olla äris, mis läheb inimestele nii väga korda,“ ütleb Strömberg. „20 aastat tagasi oli internet alles tekkimas. Täna oleme kliendile tema igapäevaelus väga lähedal ja olulisel kohal. See toob suure vastutuse, aga annab ka palju võimalusi ning teeb
meie töö nauditavaks.“

Artikli autor: Jakob Rosin

Swedbank AS

Konkurentsivõimelisim finantsettevõte 2016 

Mida teeb Eesti suurim pank õigesti?

Eesti suurim pank ei vali kliente ega aja ühtki klienti ära.

Swedbanki 12. korruselt, kus kohtun panga peadirektori Robert Kittiga, avaneb vaade merele, üle punaste katuste. Majade vahel kiirustavatest inimestest enamikul kiigub kotipõhjas või tagataskus Swedbanki pangakaart – neid kaarte on Eestis lausa üle miljoni!

Suur turuosa on paljuski ajalooliselt kujunenud. Juba Hoiupanga liitmisel Hansapangaga 1998. aastal napsati väga suur osa Eesti turust endale.

Rootslased suurendasid Hansapangas järkjärgult oma osalust, kuni 2008. aastal jäi Hansapank üldse ajalukku ning panga logoks sai Swedbanki oranž tammepuu. Enamik Eesti elanikest jäi uue panga hingekirja.

Swedbank hoiab stabiilset joont. Suuri kampaaniaid uute klientide püüdmiseks Kitti sõnul ei korraldata. Konkurent Nordea on näiteks teinud investeerimis- ja remondilaenukampaaniaid, LHV pakkunud nullprotsendise intressiga laene iluoperatsioonideks.

Swedbanki kampaaniad on seevastu rohkem mainekujundus – nad on korraldanud Eesti esimese youtuber’ite konkursi, pildimänge ja jaganud jäätist. Maiustused ja lõbusad mängud pole juhuslik valik: just lastele ja noortele pöörab Swedbank viimasel ajal tähelepanu.

„Lapsed võiksid sularahaga ringi käimise asemel pangakaardid soetada,“ arvab Kitt. Nii on tema sõnul turvalisem ja puhvetites saab kõikjal niikuinii plastiga maksta.

Teine eesmärk sel aastal on uuendada poodides makseterminale kontaktivabade ehk viipekaartide kasutamiseks. Pank juba jagab välja neid kaarte, millega piisab masina puudutamisest ja pin-koodi sisestama ei pea.

Õige pea saab kontaktivabadest kaartidest Eestiski igapäevane asi, nagu näiteks Suurbritannias.

Kui rahval läheb hästi, läheb hästi ka pangal. Eriti Swedbankil, mille strateegia nurgakiviks on hüüdlause „pank kõigile!“. Swedbank ei aja ühtki klienti ära ja kliente ei vali.

„See on meie asi, kuidas iga klient kasumlikuks teha ning kuidas suuta kliente nii hästi teenindada, et neil ei tekiks vajadust lahkuda,“ ütleb Kitt. See eristabki Kitti sõnul Swedbanki teistest: kui teistel on täpsustatud sihtgrupp, siis nemad panustavad kõigile.

Eesti elanikel lähebki Kitti arvates hästi. Kolmapäeviti koguneb panga krediidikomitee ja see on Kitti hinnangul kõige huvitavam päev. Komitee otsustab, kas ja kellele laenu anda.

Selle laua taga näeb majanduse ristlõiget – mida Eestis tehakse, kuidas elatakse. Kõik projektid, milleks Swedbankist laenu taotletakse, jooksevad sinna kokku.

Teine huvitav osa tema tööst on kohtumine klientidega. Hea on näha, kuidas ettevõtja keerab panga kontolt üle kantud raha betooniks ja rahaks. Ja kui see tööle hakkab, tuleb raha pangale intressidega tagasi.

Swedbanki nõustamiskeskus saab iga nädal 20 000 kõnet, pank võtab iga nädal vastu 40 000 klienti ning väljastab 6000 eluasemelaenu. Swedbanki mobiiliäppi kasutab Eestis aktiivselt sada tuhat inimest.

Kõik panga töötajad võivad võtta aastas kaks vaba päeva, et vabatahtlikuna kedagi aidata. Üks tegevus peab olema tööga seotud, teine mitte. Näiteks võid kellelegi finantsteemadel nõu anda või kooliõpilasi külastada. Mullu käis koolides üle 400 Swed-pankuri ja koos kolleegidega kogukonnale head tegemas enam kui 1200 panga töötajat.

Norra suurim pank DNB ja Rootsi suurim pank Nordea teatasid hiljuti ühinemise plaanist. Kui see järgmisel aastal tõeks saab, saab uuest ühinenud pangast Baltimaade suurim. Isegi Swedbank jääks neile alla.

Seega on Swedbank sunnitud ka tulevikus paljusid asju õigesti tegema.

Artikli autor: Marian Männi

 

Olympic Entertainment Group AS

 Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2016

Karu: viime tipptaseme kõikjale

Olympic Entertainment Groupi (OEG) looja ja suuromanik Armin Karu räägib äri välisriikidesse laiendamise telgitagustest.

OEG tegutseb rohketel välisturgudel. Kas mõnes kohas on midagi, mis teisele turule üldse ei sobi?
Päris nii ei ole, aga oleme ka tegevad ainult Euroopa kultuuriruumis (OEG tegutseb Baltikumis, Slovakkias, Itaalias ja Maltal, poolaasta seisuga oli firmal kokku 125 kasiinot 3260 töötajaga). Võimalik, et kaugematele turgudel avastaksime midagi vastukäivat.

Kas laienedes nalja saab?
Umbes kümme aastat tagasi, kui Olympicu arengus oli esimene nii-öelda agressiivse laienemise periood, kaalusime tõsiselt ka Bulgaaria turule sisenemist.

Olime seal endale juba pealtnäha asjaliku kohaliku partneri leidnud ja istusime temaga maha, et täpsem tegevusplaan paika panna.

Rääkisin meie eesmärkidest ja soovidest. Vaatasin, et vend kuulab, naeratab ja muudkui raputab pead. Ma juba jõudsin vaikselt päris närvi minna, et oleme mingi totakalt naeratava pessimisti otsa sattunud, kellega küll midagi koos teha ei õnnestu. Napilt läks, et meil sealsamas tüliks ei kiskunud.

Ja siis äkitselt mul plahvatas, et bulgaarlastel käib see ju täpselt vastupidi ning pearaputus tähendab hoopis nõustumist ja peanoogutus eitust. Nii oligi potentsiaalne partner muudkui naeratanud ja usinasti pead vangutanud meie plaanidega täieliku nõustumise märgiks.

Bulgaariasse me lõpuks investeeringut ei teinud, aga sellise lihtsa õppetunni kohalike kommete alal sain tol korral küll.

Kas häid töötajaid on raske leida?
Meil on olnud see eelis, et kõigil oma turgudel oleme loonud senisega võrreldes kõrgema standardi: ametlikud palgad, töötingimused, professionaalne väljaõpe, moodne töökeskkond jne. Need on nii tugevad argumendid, et tööjõuturul oleme konkurentidest alati
sammu ees.

Aga lihtne ei ole. Kas või praegu Eestis, kus majandus väikest viisi buumib ja tööpuudus on väike – see tähendab, et heade töötajate värbamine on keeruline ülesanne.

Viimaste kuude jooksul on Olympic Park Casinos tööle asunud näiteks 5–6 kasiinodiilerit Poolast.

Kõige rahvusvahelisem on meie meeskond Maltal. Kasiino avapäeval oli meil seal tööl enam kui kahekümnest eri rahvusest inimesi. See on päris korralik väljakutse.

Kuidas meeskondi moodustate?
Esimese asjana moodustatakse meie oma pika staažiga mänedžeridest koosnev tiim, kes katab kõik uue turu alustamiseks vajalikud valdkonnad. Siis järk-järgult hakkab tekkima kohalik meeskond.

Meie teenindusstandardid on kõrged ja ka nende edasi andmiseks on uues riigis mitme kuu kaupa kohal nii meie koolitustiimi liikmed kui kogenud töötajad, kes oskavad eeskuju ja praktilise kogemuse kaudu inimesi välja õpetada.

Kui palju teie äris petta üritatakse?
Pisemaid katseid meie reegleid veidi enda kasuks painutada ja seeläbi nii-öelda maja vastu väikest eelist saavutada tuleb ikka ette. Aga sellega oleme harjunud ja professionaalne jälgimisteenistus suudab selle kenasti kontrolli all hoida. Tõsisemad pettused on harvemad.

Kümmekonna aasta eest püüdsid Austraaliast pärit elukutselised petturid Vilniuse suuremaid kasiinosid petta, aga meie turvameeskond sai sellele mõne tunni jooksul jaole.

Kõik kohad, kus liigub suuremas koguses sularaha, on igat masti petistele ahvatlevad. Samas, korralikus kasiinos on ka väga kõva turvatiim. Olympic Casino on tavakülastaja jaoks usutavasti üks turvalisemaid paiku linnas.

Mis on teie äris nii-öelda uus suur asi?
Netikasiinod on läbi teinud plahvatusliku arengu, mis on kaasa toonud tuhandeid uusi mänge.

Pokkeribuum on tänaseks läbi, spordipanustamine samas üha kasvab ja järgmine suur asi võib kergesti olla fantasy sports (ehk rotomängud).

Trendid vahelduvad aina kiiremini ning mängudemaailm muutub üha mitmekülgsemaks ja niširohkemaks.

Artikli autor: Sulev Vedler